abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

7 misverstanden, nummer 7

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld zo, september 05, 2010 23:24:11

Leiderschap = management / management = leiderschap

Dit is de 8e en laatste blog over de 7 misverstanden die leven bij managers. In de vorige 7 blogs (blog nr. 0 meegerekend) heb ik al meerdere praktische tips gegeven. In ieder geval zouden de managers die ik op het oog heb, tenminste het volgende moeten overwegen:

- dat handboeken (alleen) er niet voor zorgen dat het in een bedrijf goed geregeld is, maar dat het een hooguit een instrumentele stap is die onderdeel is van het goed geregeld zijn;

- dat kwaliteit een continue zorg en streven moet zijn en niet een kwestie is van een certificering

- dat de hoge output van een systeem niet hetzelfde is als kwaliteit en dat kwaliteit tijd nodig heeft

- dat gecompliceerde dingen gemakkelijker zijn op te knippen in kleinere deelproblemen en complexe problemen alleen in samenhang kunnen worden opgelost; dat daarom pendelen tussen abstractieniveaus handig is om de ‘variabelen’ en de relatie daartussen te ontdekken. Dat de lieden die op alles hetzelfde truukje van complexiteitsreductie toepassen onderdeel zijn van een zelfreflecterend systeem (onderdeel van het probleem) en grote kans lopen op navelstaren en spijkerzoeken.

- dat het scoreboard (de kengetallen) niet hetzelfde als de wedstrijd is en de cijfers een reductionistisch kijk op de werkelijkheid geeft

- dat je eerst moet weten voordat je gaat meten i.p.v. uit te gaan van het adagium meten = weten

Als laatste dus de misvatting waaraan hele kuddes managers leiden namelijk dat leiderschap en management hetzelfde is. Vooral de types die nogal van zichzelf vervuld zijn en behoorlijk last hebben van oogkleppen, zijn daar stellig van overtuigd.

Jim Collins een auteur en wetenschappelijk onderzoeker heeft eens opgetekend wat voor niveaus er in leiderschap zijn: Op de ladder van leiderschap staat voor hem:

Op niveau 1 (laagste) een veelbelovend individu: iemand die talent, kennis, vaardigheden een goede werkhouding heeft en productief is. Gewoon prima mensen waar je iets aan over kan laten.

Op niveau 2 komt het goed presterend teamlid; iemand die met zijn/haar individuele capaciteiten bijdraagt aan het realiseren van teamdoelen en effectief samenwerkt met andere groepsleden zoals je dat o.a. ziet in goeddraaiende teams, of in bepaalde productieomgevingen. Ik kan mij vele collega’s voor de geest halen die aan deze kwalificatie voldoen en waar het fijn werken mee was.

Op niveau 3 zit de competente manager, iemand die het vak verstaat mensen en resources te organiseren en op een effectieve en efficiënte manier van tevoren vastgestelde doelen te bereiken, zoal een scrum productowner, een echt goede projectmanager en een inspirerende afdelingsmanager. Ik heb het geluk gehad dat ik aantal mensen van dit niveau in mijn werkzame leven tot nu toe heb mogen ontmoeten.

Op niveau 4 staat de effectieve leider. Deze persoon weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk commitment op te roepen en tot kan hoge prestaties stimuleren. Deze mensen zijn al veel zeldzamer. Daarvan heb ik er maar een viertal persoonlijk mogen meemaken.

Op niveau 5 (hoogste) staat, het woord cijfer zegt het al: de niveau 5 leidinggevende. Iemand die bouwt aan langdurig succes van een stroming, bedrijf, maatschappelijk belang en als persoon een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil bezit.

De mensen die van zulk een statuur zijn ken ik eigenlijk alleen als mijn idolen en heb ik zelf nog nooit mogen ontmoeten. Een voorbeeld voor mij is bv. Mahatma Gandhi. Wel heb ik mensen ontmoet waarvan ik denk dat deze een niveau 5 zouden kunnen bereiken, ooit. Door vol te houden, moed te tonen, voor zichzelf te blijven denken, feedback op hun functioneren te blijven vragen en te onderzoeken, hoop te houden en gedisciplineerd te blijven werken aan datgene waarin zij geloven.

Verschil tussen leiders en managers

In de bovenstaande opsomming staan weer een aantal aanknopingspunten, waarvan deze meer met de persoonlijkheid te maken hebben. Dat wil zeggen de persoonlijke eigenschappen gepaard aan de werksituatie.

In het boek van Stephen Covey “de 7 eigenschappen van effectief leiderschap” gaat het ook om leiderschap. Maar dan om leiderschap in elke situatie: als volwassene, ouder of kind, als collega en leidinggevende en als gemeenschapslid.

Ik kan er niet helemaal over uitweiden, anders wordt deze blog wel erg lang, maar de 7 eigenschappen die je zou moeten bezitten zijn: wees proactief, begin met het eind in zicht, belangrijke dingen eerst, denk in termen van win/win, probeer eerst te begrijpen… en dan begrepen te worden, werk synergetisch en tenslotte hou de zaag scherp. Hier staan de eigenschappen als ‘werkwoorden’ omschreven. En dat moet ook want het is best lastig om dit te realiseren. Niet onmogelijk maar het is wel hard werken.

Nogmaals, ik denk dat er dus een groot verschil is tussen leiders en managers. In mijn mening doen leiders de goede dingen. Zoals samen met anderen de richting van de organisatie bepalen, boven zichzelf uitstijgen, mensen respecteren ook al hebben die een mening die even niet in het straatje te pas komt en die liefdevol of in ieder geval geweldloos kunnen communiceren.

Leiders vragen of de visie en missie aantrekkelijk is en zodanig parallel ligt aan de normen en waarden van de persoon dat ie daar in mee kan gaan of vraagt om kritiek.

Leiders aanvaarden onzekerheid en gaan de uitdaging aan en spelen gaandeweg op de ontwikkelingen in.

Leiders weten de vaklui aan zich te binden door hen vertrouwen te geven en krijgen vertrouwen terug, hebben echt interesse in wat mensen beweegt, en onderhouden contacten niet om reden van macht.

Leiders staan voor alle belanghebbenden (stakeholders) en gaan voor waardevermeerdering, kenniscreatie en effectiviteit. Leiders zijn een voorbeeld.

Managers doen vooral de dingen goed. Managers kunnen prima structuren maar zijn vaak risicomijdend, willen voorspeld krijgen hoe de risico’s onder controle te houden zijn en maken uitgebreide en gedetailleerde stappenplannen. Zelfs de competente managers.

In de ogen van managers staan de belangen van de aandeelhouders (shareholders) vaak voorop. Niet vreemd hoor als managers onderling hun succes afmeten aan de hoogte van hun salaris, de grootte van de leaseauto waarin ze rijden, het aantal xxx omzet vertegenwoordigende klanten in de portefeuille etc.

Managers hebben angst om vertrouwen te hebben in de mensen waar ze eigenlijk de zorg voor hebben gekregen hetgeen er bij hen tot bijna irrationele gedachten leidt, welke voortkomen uit het idee van een gebrek aan controle.

Managers doen vooraf bedachte en uit vliegtuigliteratuur gehaalde interventies om beoogde veranderingen door te voeren.

Manager stellen in contracten vooraf vast wat de leveringen door het personeel moeten zijn. Dit kan overigens sterk afhankelijk zijn de cultuur van een organisatie.

Managers gaan voor kostenvermindering en personeelsreductie.

Moet ik me daar iets van aantrekken?

Uiteraard heb ik 8 sterk opiniërende stukjes geschreven en de uitersten benadrukt. Ik hoop oprecht dat ik niet hele volkstammen met goedbedoelende managers heb geschoffeerd. Of, eigenlijk, toch wel. Want ik mag er toch wel van uitgaan dat juist die goedbedoelende manager begrijpt wat ik wil overbrengen en deze ernaar streeft zijn/ haar huidige niveau te ontstijgen? Als ik weer zo’n manager in mijn werksituatie mag treffen dan kan hij of zij op mijn bijdrage daaraan vertrouwen. Nieuwsgierig, onbevangen, eigenwijs en soms een beetje brutaal…!

Tenslotte.

Het is de lezer waarschijnlijk al opgevallen dat ik in deze blog nu eens niet naar Scrum, Lean of Agile verwijs om mijn punt te verduidelijken. Dat komt omdat ik vind dat technologie, architectuur, methodes, procedures, machines en regels niet een doel op zich zijn. Managers vergissen zich er wel eens in door van deze hulpmiddelen een doel te maken; Leiders brengen deze zaken altijd terug tot handige hulpmiddelen om een gedeeld -, of beter nog, een gezamenlijk doel en beeld te krijgen.

  • Reacties(0)

Fill in only if you are not real





De volgende XHTML tags zijn toegestaan: <b>, <br/>, <em>, <i>, <strong>, <u>. CSS styles en Javascript zijn niet toegestaan.