abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

7 misverstanden, nummer 6

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld zo, augustus 29, 2010 19:54:57

Meten = weten

Dit is alweer nummer 6 van de 7 misverstanden die leven bij managers en dit misverstand leeft erg sterk bij veel managers. Dat is niet verwonderlijk. Managers worden immers getraind in het gebruik van meetresultaten om daar conclusies uit te trekken en voelen zich sterk afhankelijk van de cijfers om de juiste conclusies te trekken en correcte beslissingen te nemen. Afgaan op intuïtie, buikgevoel of de tijd nemen om eens ergens langer over na te denken wordt al gauw als een zwakheid ervaren en zeggen dat je het niet weet, is al helemaal uit den boze. Snelle beslissingen op grond van de cijfers, dat is pas goed management!

Onderling stellen managers vragen zoals: ‘hoe vaak doet zich iets voor?’, ‘wat is de KSF, kun je met cijfers komen?’ Vooral als een andere manager iets van ze wil waar ze geen zin voor hebben of tijd in willen steken. Ook vragen zoals met ‘hoeveel is het budget overschreden’ en ‘hoeveel uitloop van het project heb je’ stellen ze elkaar, doch deze vragen zijn meer van het kaliber ‘competitie / aan elkaars stoelpoten zagen’ . Managers vragen aan de medewerkers: “halen we onze KPI” en aan zichzelf stellen ze geregeld de vraag ‘haal ik mijn bonus dit jaar?’ Dus geven cijfers uitkomst; althans, zo zijn ze opgevoed en zij denken dienovereenkomstig.

Deze, ik noem het maar, meetkramp van managers ontwikkelt parallel daaraan bij iedereen – van manager tot medewerker- een spasme om alleen te leveren wat er gemeten wordt.

De cijfers worden zo belangrijk dat iedereen aan de gestelde verwachtingen probeert of gaat voldoen. Het wordt als het ware een selffulfilling prophecy omdat de invloed van het meten zelf, een grote invloed op de uitkomst heeft. Hiermee wordt tevens algehele frustratie of voorgewende onwetendheid (in extremo: fraude) gestimuleerd en worden bovendien onnodige meetkosten gemaakt.

Alsof niets anders belangrijker is. Bijvoorbeeld het onderlinge verband tussen de gebeurtenissen die gemeten worden. De verandering in de omgeving waarbinnen de gebeurtenissen plaatsvinden en gemeten worden.

Teruglopende omzet

Laat ik eens een voorbeeld geven over meetgegevens en het gebruik ervan:

Een bedrijf heeft een probleem. De omzet is teruggelopen met 15%, de winst voor belasting is gedaald naar 98% in verhouding tot het vorige kwartaal, terwijl tegelijkertijd de afdeling marketing (M) in staat is geweest wel 30 nieuwe klanten aan het bestand toe te voegen.

Hé das gek! Het ligt vast aan Verkoop (V), immers de omzet is gedaald. Het kan niet aan Productie (P) liggen want dan zou de winst veel verder gedaald zijn. V: Nee! Het ligt wel aan productie want die leveren te laat. (M) O, ja? Hoe weet je dat? Nou, wij doen het in ieder geval goed! V: Nee, dat hebben we niet gemeten maar we horen het steeds vaker van de klanten. P: Marketing belooft veel te veel maatwerk en spreekt afwijkende levervoorwaarden af, dat geeft veel omsteltijd of vertragingen of lijdt tot kwaliteitsverlies. (M) Ja, wacht ff, wij proberen nieuwe klanten binnen te halen! Dan moet je eens wat geven en nemen. Kun je dat aantonen? P: Dat meten we niet, maar het zorgt bij ons dus echt voor vertragingen.

Ziet u wat er hier gebeurd? Sommige beslissingen (meer klanten met afwijkende specs.) versterken een lagere kwaliteit, waardoor de klanten niet meer tevreden zijn, waardoor ze niet meer bestellen, waardoor de omzet omlaag gaat, waardoor er weer extra inspanningen worden gedaan om meer klanten aan te trekken enz. Ook is het effect van een beslissing niet meteen meetbaar omdat er een tijdje overheen gaat voordat zich dat manifesteert. De cijfers komen altijd achteraf (hier per kwartaal) dus heb je op die uitkomsten geen invloed meer, hooguit heb je invloed op wat er nog komen gaat.

En hoewel er aan de wijze van met elkaar omgang nog wel e.e.a. verbeterd kan worden, praten deze managers gelukkig nog met elkaar. Waarschijnlijk heeft de echte leider ervoor gezorgd dat deze managers de koppen bij elkaar staken. Voor iedere keer dat managers alleen nog met elkaar in competitie zijn en elkaar beschuldigen van het gebrek aan commercieel leiderschap of gochme wil ik nog geen halve euro neertellen. Ik zou er straatarm van worden.

De tevreden burger

Nog een verhaaltje: De ‘tevreden burger’ is voor een willekeurige gemeente het meetgegeven. Onderling worden de gemeenten hierop in een zogenaamde ‘benchmark’ vergeleken en elke zichzelf respecterende gemeente wil dus een goed ‘rapportcijfer’

Tevredenheid bestaat echter uit een aantal dimensies o.a. veiligheid, bereikbaarheid van de woning met OV of parkeerplaats voor de deur, scholen nabij, geen overlast etc. Veiligheid op haar beurt heeft ook aantal dimensies.

Ah, denkt men: We hebben toch telling van aangiften en melding van incidenten?

Daar zijn we er niet mee! Situaties zoals: branden de lantaarns ’s avonds, is er herrie van spelende schoolkinderen, scooteren de tieners door de buurt, zijn er intimiderende hangouderen met van die nieuwerwetse looptoestellen vlak voor de deur van de supermarkt, fluitende glazenwassers, drugsoverlast, overlast van beschonken bezoekers van het café op de hoek etc.

De cijfers over de criminaliteit zeggen dan bijzonder weinig.

Ook heeft invloed op de tevredenheid wat de gemeente presteert op alle genoemde gebieden, hoe zij is omgegaan met verbeterpunten aangedragen door de eigen ambtenaren en de burgers, of er nazorg is geweest na een (opgelost) probleem.

Opstapelen van meetgegevens zegt in feite niets en meten doe je altijd achteraf. De balanced scorecard zegt geen ruk (meer) Ik zie dat in de praktijk naar mijn smaak te vaak gebeuren. Excessen daarvan zijn dat het versiebeheer belangrijker lijkt dan de oplevering. Nieuwe klanten zijn belangrijker dan klantretentie. De hoogte van de KLOC is belangrijker dan de waardetoevoeging voor de business. Een nieuw meetstelsel maakt dat Schiphol minder overlast bezorgd en Shell heeft elke twee jaar een ander balans waarderingsysteem. Het risico dat de methodiek waarop iets bereikt wordt belangrijker is dan het resultaat – de tevreden burger of tevreden klant - is meer dan levensgroot aanwezig.

Excuus

Bovendien worden de dashboards en scoreborden als excuus gebruikt om in ‘ de controlekamer’ of in ‘de ivoren toren’ te verblijven. En elkaar als managers vooral lekker bezig te houden met discussies over niet zo veel zeggende informatie en maar roepen ‘ druk, druk, druk!’. Als managers beweren dat ze deze houding hebben om hun medewerkers zo groot mogelijke vrijheid te geven, hoef je ze niet geloven. Ik beweer zelfs dat dit getuigt van een vrijblijvendheid en desinteresse dat zijn weerga niet kent.

Wat dan wel?

Eerst moet je het doel van de meting helder hebben dan moet je definiëren wat je wilt weten en waar dat uit bestaat. Dan pas kun je meten. Bovendien moeten de mensen die het resultaat tot stand moeten brengen enige invloed op de meetgegevens kunnen hebben. Ik wil maar zeggen: om te meten moet je eerst weten. Dus: weten = meten

Scrum, Agile en Lean

Bij scrum gebruiken we relatieve meetgegevens zoals het aantal storypoints in een sprint. Daar ben je als team voor verantwoordelijk, nadat je met zijn allen hebt ingestemd met het aantal. Na een tijdje, als je weet hoeveel storypoints een team in een sprint realiseert, kun je er de gemiddelde snelheid van opleveren mee berekenen. Dat vraagt naast weten wat en hoe o.a. samenwerking, overleg, aandacht en analyse en ook meten.

In Agile staat de klant centraal en het leveren van waardevolle (soft)waren. Dat is de maat die gehanteerd wordt.

In Lean zijn er een 5 tal normen om te meten of we nog goed bezig zijn: Zet de klant centraal, identificeer de waardestroom, reduceer verspillingen en creëer een constante flow, maak je klant de dirigent of de regisseur en streef naar perfectie.

Leiderschap

Ik ken ook een verhaal over een directeur van een zeer goedlopend bedrijf met vele filialen die slechts de voortgang van het bedrijf en de tevredenheid van zijn medewerkers mat door te kijken hoeveel bier en wijn op een vrijdagmiddag in de ijskast lag voor de vrijdagmiddag bijeenkomst in één van de filialen. Dat was voor hem in de ruim 20 jaar dat hij de leider was, de maat of het goed ging met het bedrijf.

Uit het langjarige onderzoek voor het boek Good to Great constateerde Jim Collins dat de grootse (niet grootste) bedrijven slechts 1 standaardrekeneenheid hadden welke precies vertegenwoordigde waar het bedrijf het beste in was: winst per medewerker, winst per klant of winst per merk. Maar ja, deze bedrijven kenden dan ook uitzonderlijk goed leiderschap. En deze bedrijven wisten éérst wat die ene rekeneenheid was voordat er gemeten werd.

Leiders hebben gezond vertrouwen in de mensen die het resultaat tot stand brengen. De meetlat is het resultaat of dat nou werkende software is, een mooi product, een excellente dienst of een waardetoevoegende service.

Ik wil tenslotte eindigen met een limerick die ik in december 2006 als een seizoensgrap (maar niet heus) schreef welke goed weergeeft hoe ik tegen normen zoals KSFén en KPI's aankijk:

"normen

Hoeveel water bij de wijn te lengen

ik persoonlijk vind het krengen

KPI en KSF

Heb je nog het lef

om er iets tegenin te brengen?,

  • Reacties(0)

Fill in only if you are not real





De volgende XHTML tags zijn toegestaan: <b>, <br/>, <em>, <i>, <strong>, <u>. CSS styles en Javascript zijn niet toegestaan.