abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

7 misverstanden, nummer 4

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld ma, augustus 16, 2010 16:08:25

Gecompliceerd = complexiteit

Dit is alweer misverstand nummer 4 dat ik hier bespreek. Misschien wel de lastigste om uit te leggen. In sommige (online) woordenboeken worden gecompliceerd en complex namelijk als synoniem gebruikt. Ik vind dat er een wezenlijk verschil is tussen gecompliceerdheid en complexiteit. (en met mij een aantal gerenommeerde anderen trouwens ook, maar dat terzijde)

Ik zal beide begrippen proberen te verhelderen aan de hand van voorbeelden.

Gecompliceerd

Als een probleem of situatie gecompliceerd is dan is het lastig te begrijpen. Dat heeft twee kanten. Meestal is het probleem niet triviaal en wordt gepercipieerd als ‘groot’. Dat zegt iets over het probleem zelve.

De manager die een gecompliceerd probleem moet snappen en oplossen heeft kennis nodig (en ook wel wat ervaring) van het domein waarin het probleem zich afspeelt, de notie dat het probleem niet triviaal is, en analysevaardigheden. Dat zegt dus iets over de persoon die het probleem probeert te snappen en de aanpak om het probleem op te lossen.

Een klassiek voorbeeld van een gecompliceerd probleem is het verhaal over hoe twee verschillende horlogemakers een horloge, dat uit 1000 onderdelen bestaat, in elkaar kunnen zetten. De ene horlogemaker (nr. 1) maakt het horloge door de onderdelen één voor één in elkaar te steken. De andere horlogemaker (nr. 2) door de logisch bij elkaar horende onderdelen in componenten bij elkaar te voegen en dan de componenten tot één geheel te maken. Beide horlogemakers hebben kennis van het domein maar voeren een andere aanpak. Gebleken is dat de aanpak van horlogemaker 2 efficiënter is. Ik gebruik deze ‘analogie’ ook wel eens om uit te leggen waarom het werken met services en procesbrokken efficiënter kan zijn, maar dat is weer een ander verhaal.

Ook het in elkaar steken van een legpuzzel zonder het voorbeeld werkt op die manier. Als we eerst legpuzzelstukjes uitzoeken op de randjes (de hoekjes zijn zeer belangrijk ! ;)) en de rest verdelen in kleuren, wordt het in elkaar zetten simpeler. Roger Sessions, die het boek ‘Simple Architecture for Complex Enterprises’ schreef, liet ons dit in zijn training aan de lijve ondervinden. Hij gaf een groep van deelnemers (a) een puzzel die in vier hoopjes van bij elkaar behorende stukjes was verdeeld, waarbij elke persoon zijn component in elkaar kon zetten en vervolgens het geheel geassembleerd. De andere groep deelnemers (b) kreeg alle stukjes ongesorteerd. Het was een lastig probleem voor groep b, we hadden geen voorbeeld (geen domeinkennis) en de dynamiek van samenwerking van 4 personen voor 1 probleem gaf misschien wat complexiteit als aanvulling door de onzekerheid over het domein, maar enfin. U begrijpt dat groep a sneller klaar was. Het gaf aan dat een gecompliceerd probleem simpel(er) kan worden opgelost als het in brokken is verdeeld ook als er enige onzekerheid is. Roger noemde de brokken 'synergetisch' bij elkaar horende onderdelen.

Managers en vele andere wetenschappers, architecten, softwareontwikkelaars en noem nog maar eens een hele riedel beroepsgroepen op, leren het principe van ophakken in onderdelen om begrip te krijgen van het probleem en als aanpak voor het oplossen ervan. De meeste problemen van gecompliceerde aard kunnen geanalyseerd worden door het ene (grote) probleem in brokken op te splitsen en dat is wat meestal gebeurt. Het is geschikt om de moeilijkheid te reduceren door ophakken in stukjes. Men noemt dat complexiteitsreductie. Een foute benaming in mijn idee, dus.

Complex

Ook complex heeft twee kanten nl . het ‘probleem’ en persoon die het probleem moet oplossen. Een complex probleem is ook ‘groot’ want is niet triviaal. Verschil is echter dat een complex probleem een dimensie kent die je bij een gecompliceerd probleem niet zult aantreffen namelijk: samenhang in een geheel.

De persoon die een complex probleem moet oplossen moet niet alleen over (domein)kennis beschikken en analysevaardigheden maar tevens over inzicht en besef van het grote geheel waarbinnen zich het probleem bevindt. Sterker nog: de persoon moet over een flinke dosis sensitiviteit beschikken want de meeste complexe problemen gaan niet de ‘harde’ zaken zoals een technische architectuur, de boekhouding, een vastgoedportefeuille, een rekenprogramma o.i.d. maar hebben samenhang met ‘zachte’ zaken. In het systeemdenken spreekt men over niet-lineaire relaties binnen een probleem (en een tijdsvertraging tussen de oorzaken en het ondervinden van een probleem, ook dat nog smiley)

Als een probleem dat samenhangt met ‘zachte’ zaken zoals mensen, macht en –dit is belangrijk!!- bestaat uit elkaar beïnvloedende onderdelen van het probleem zelve, dan biedt het opknippen in stukjes niet meer de oplossing.

Het door managers gebruikelijkerwijs opknippen in stukjes negeert dan de connectie, of erger nog, maakt de samenhang stuk en levert een suboptimale aanpak / oplossing om maar eens een understatement te gebruiken. Dit levert o.a. de BOHICA of 'not invented here' houding op, politiek gekonkel en gekromde tenen bij degene die wel de verbanden kunnen leggen of de samenhang zien.

Ophakken in kleine stukjes van complexe problemen is een instrumentele en welhaast mechanische benadering en is daarmee als de spreekwoordelijke hamer. Je weet wel, het gereedschap dat maakt dat je in alles een spijker ziet. Zonder overzicht in de samenhang en de onderlinge beïnvloeding, komt het probleem nadat je dacht dat het opgelost was, weer opnieuw tegen en opnieuw en opnieuw.

Zoals ik met alle stellingen in deze serie beweer: Er is leiderschap m/v voor nodig om hulp te bieden aan het oplossen en aanpakken van (complexe)problemen.

De link met Agile en LEAN

Hoewel ook Agile en LEAN concepten zijn die in verschillende onderdelen verdeeld zijn – Agile met haar 4 kernwaarden en 12 principes en Lean bijvoorbeeld met z’n 5S, verspilling voorkomen door TIMWOOD en visualisatie- erkennen beide impliciet of expliciet dat de problemen, die beoogd te worden opgelost, met elkaar verband houden. In een omgeving afspelen die één geheel vormt. En opgelost zouden moeten worden met een fundamenteel andere benadering over wat leiderschap inhoudt.

Waarom de titel van Roger Sessions boek niet omgedoopt moet worden naar: Simple Architectuur for Complicated Enterprises? Omdat hij de samenhang tussen van bedrijfsprocessen en domeinen geïdentificeerd heeft door (het aantal) connecties tussen de componenten. Ook hier is het de samenhang die het complex maakt.

Aanbevolen literatuur

Naast het boek ‘de Intensieve Menshouderij’ van Jaap Peters kan ik u als leesvoer het boek ‘ The Fifth Discipline’ van Peter Senge aanbevelen. Of neem kennis van de inhoud van het boek ‘systeemdenken’ van Bryan, Goodman en Schaveling.

Is er nog iets ergers dan complexiteit?

Ik wil het niet te wazig maken maar ik heb nog even een nabrander. Er zijn in deze tijd van leven zelfs problemen die het predicaat RAPLEX verdienen. Dat is de vergrotende trap van complex: complex in a rapid changing environment. Mmm, dat zijn nog eens uitdagingen! Ik wens van harte dat managers er hun tanden niet op breken. Hoe dat te voorkomen wordt duidelijk door de tips die in deze serie naar voren komen.

De volgende blog in deze serie gaat over het misverstand (nr. 5) dat de wedstrijd gelijk is aan het dashboard/ scorebord.

  • Reacties(0)

Fill in only if you are not real





De volgende XHTML tags zijn toegestaan: <b>, <br/>, <em>, <i>, <strong>, <u>. CSS styles en Javascript zijn niet toegestaan.