abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

7 misverstanden, nummer 5

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld di, augustus 24, 2010 22:06:39

Het dashboard = de wedstrijd

In deze blog behandelen we het 5e misverstand dat leeft bij vele managers. Dat je aan de dashboards kan zien hoe het bedrijf ervoor staat, of de operatie soepel en adequaat verloopt en wat er werkelijk gebeurt in de organisatie. Waar het hier dus om gaat is dat veel managers naar scoreborden kijken en denken dat ze daaraan de ‘ stand van zaken tijdens de wedstrijd’ kunnen herkennen.

Deze blog heeft erg veel relatie met de volgende: meten = weten. Want het dashboard geeft de uitslag van de gedane meting. Wat daarbij in ieder geval vergeten wordt is dat de meters altijd op de werkelijkheid achterlopen. Scoreborden, kengetallen en spreadsheets geven bovendien een reductionistische kijk op de werkelijkheid. Geaggregeerde cijfers zijn bijna altijd waar, zo werkt nu eenmaal met geaggregeerde cijfers, en lopen tegelijkertijd ver achter. Je kunt er eigenlijk weinig mee. Tegen de tijd dat het dashboard aangeeft dat er een boom op de weg ligt, is de auto er al op gecrasht. Op wat betreft de metingen en wat je daardoor echt weet, ga ik graag de volgende keer uitgebreider in.

In tegenstelling tot de manager houdt een leider de wedstrijd zelf in de gaten. Er zijn slimme lieden geweest die daar voor managers een equivalent op hebben verzonnen: ‘ managing by wandering around’ . Je kunt dit min of meer vergelijken met een voorbeeld uit de sport. Een voetbalcoach staat aan de rand van het veld, leeft mee, geeft zo nodig aanwijzingen en moedigt het team aan. Toch gaat mij dat niet ver genoeg. Immers, je staat hier als manager aan de zijlijn.

Misschien kent u het verhaal van de fabrieksmedewerker die o.a. als taak had om een viertal schroeven te plaatsen en aan te draaien. Daar ging iets mee mis. Een van de schroeven paste niet goed en rolde bijgevolg op de vloer. Omdat in deze fabriek continue kwaliteitsverbetering hoog in het vaandel stond, drukte de fabrieksmedewerker op een rode knop en een sirene ging af. Direct daarop kwam diens manager aangesneld, maakte een diepe buiging naar de medewerker en een excuus aan de medewerker en reikte snel een nieuwe schroef aan. Daarop kon de medewerker voort met zijn werk en ging de manager op zoek naar de weggerolde schroef. De weggerolde schroef werd onderwerp van een scrutineus onderzoek.

Dit voorbeeld toont aan dat de manager hier een faciliterende rol heeft en zeer sterk betrokken is bij de wedstrijd. Meer nog, deze manager doet aan de wedstrijd mee.

Ook de genoemde voetbalcoach heeft zich er persoonlijk van vergewist van wat er op de trainingen is geoefend, heeft ervoor gezorgd dat er goed oefenmateriaal is, heeft de oefencondities gecheckt en de verbeteringen die zijn bereikt. Belangrijker is nog dat de voetbaltrainer feedback van zijn mensen heeft gekregen. Daar sta je dus midden tussen de mensen. Dat begint al flink op leiderschap te lijken.

Alleen van de wedstrijd zelf leert de manager en… niet in de minste plaats de werker, het meest. Samen kun je de situatie het best analyseren. Op de werkvloer (Gemba in LEAN) kun je het best beoordelen hoe hoog de kwaliteit van het productieproces en het product is (Gembutsu in LEAN). En daar gebruik je uiteraard feiten en data voor (Genjitsu in LEAN)

Het is bijzonder krachtig en getuigt van mensgerichtheid om ervoor te zorgen dat de mensen zich gewaardeerd voelen door naar ze te luisteren, de tijd voor ze te nemen en tijd te geven. Samen kun je, met elk je eigen blik op de werkelijkheid, oorzaak en gevolg onderscheiden, de daadwerkelijke problemen analyseren en oplossingen (op de langere termijn) genereren.

In Agile spreekt de kernwaarde “Individuen & interactie gaan vóór processen & hulpmiddelen” voor zich. 2 van de twaalf principes: “ Focus projecten rondom gemotiveerde mensen. Faciliteer en steun hen en vertrouw op erop dat zij het voor elkaar krijgen” + “De meest efficiënte en effectieve methode om informatie te delen binnen een ontwikkelteam is in een persoonlijk gesprek” geven ook al aan dat de wedstrijd het belangrijkst gevonden wordt en dat dit de plek is waar het gebeurd.

Een burndownchart (in scrum) bijvoorbeeld geeft slechts de relatieve ‘snelheid’ van het meest belangrijke wat wordt opgeleverd in een multidisciplinair ontwikkelteam: de oplevering van werkende, waardevolle software voor de klant. Enorm belangrijk want dat is het resultaat. Niet de duizenden lijntjes code die geproduceerd worden en die worden uitgedrukt in KLOC op het scorebord. In een van mijn vorige blogs noem ik dat, heel ondeugend, kilo load of crap ipv. kilo lines of code. Het samenwerken & kennisdeling, de kwaliteit van de code, de informatie-uitwisseling bij de standup-, retrospectie-, en planningsessies is waar het om draait = de wedstrijd. En de manager hoort hier voeling mee te houden en aandacht aan te besteden.

Ik kom er in de volgende blog nog op terug: Het dashboard geeft de cijfers in het verleden aan; niet wat er nu gebeurd. Bovendien ondersteunen de dashboards de, vooral bij manager aanwezige, neiging tot reductionisme en het nemen van snelle – minder adequate- beslissingen om daadkrachtig over te komen. Ik zal hier nog over verhalen.

De balanced scorecard wordt vaak maar 1 x per jaar opgesteld en bevat zulke ‘ hoog over’ indicaties dat dit bijzonder weinig zegt. En de dasboards worden ook als excuus gebruikt. Waarvoor?? Dat vertel ik in de volgende blog………..

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post80