abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

7 misverstanden, nummer 1

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld ma, juli 12, 2010 13:11:48

Dit is nr. 1 van een serie van blogs over de 7 grootste misverstanden die leven bij managers.

Deze zeven misverstanden zijn:

1. goed geregeld = het hebben van een handboek

2. kwaliteit = certificering

3. hoge kwaliteit van het systeem = hoge output

4. gecompliceerdheid = complexiteit

5. het dashboard = de wedstrijd

6. meten = weten

7. leiderschap = management

Hoewel in mijn verhaal nauw samenhangt met de blog over misverstand nr.2: kwaliteit = certificering, gaat deze blog over het 1e misverstand:

Goed geregeld = het hebben van handboeken

Vooral grote organisaties huisvesten managers die in deze vergelijking geloven.

In groots en meeslepende certificeringstrajecten worden alle procedures, protocollen en handleidingen op papier gezet of in digitale opslagruimten opgeslagen. De papieren handboeken verdwijnen na korte tijd in de kast om te verstoffen. De digitale bibliotheek wordt na enige tijd niet meer ingezien of men weet ze niet meer te vinden.

Dat zien we zo vaak gebeuren en we vragen ons af waarom dit toch telkens zo gaat. Meestal vraagt wetgeving (compliance /governance) hierom. Soms is het een uitvloeisel van een aanwijzing vanuit de overheid of branchevereniging om INK in te voeren.

Leiders zullen in de veranderende wetgeving of aanwijzingen mogelijkheden zien om hun mensen te motiveren, de processen te verbeteren, de kwaliteit te verhogen als ze in een ISO, INK, Lean, six sigma instrument of vanuit hun eigen leiderschapfilosofie al niet eerder een mogelijkheid daartoe zagen.

Managers zullen deze externe drijfveren vaker opvatten als mogelijkheden om de zaken beter te managen en onder controle te krijgen. Dat lijkt op zich ook bijzonder legitiem maar let op: er zit hier een heel ander denkraam achter!

In een grote, vooral functioneel (lees bureaucratisch), ingestelde organisatie overheerst nl. een filosofie die we als ‘het managen van de beheersproblematiek’ kunnen betitelen. De wetenschapper Merchant onderscheid de navolgende problemen “lack of direction, motivational problems en personal limitations’ als zaken die in deze besturingsfilosofie geadresseerd moeten worden.

In het Nederlands hebben we het natuurlijk over: gebrek aan richting, motivatieproblemen en persoonlijke beperkingen bij de medewerkers. Deze grote kwesties worden bij de grote organisaties en bij overheidsinstanties bestreden met o.a. de volgende maatregelen.

Gebrek aan richting:

· Meerjaarbeleidsplannen, jaarplannen en budgetteringscycli , zoals begrotingen

Motivatieproblemen:

· getrapte tekeningsbevoegdheid, prestatie-indicatoren in jaarplannen en maandrapportages en de jaarlijkse bonus voor het afdelingshoofd en directeuren van locaties en diensten en een paar tientjes budget per medewerker voor een jaarlijkse kleine attentie. (pff)

Persoonlijke beperkingen:

· Gelimiteerde mandatering, functiescheiding, procedures, beslisbomen, handboeken en checklists.

Heel veel van deze maatregelen zijn efficient en kunnen ook steun geven bij het vervullen van taken en functies.

Bij de hele grote organisatie worden niet maar enkele van deze maatregelen ingezet maar het gehele scala daaraan. Het lijkt erop dat nieuw uitgedachte controle instrumenten snel geadopteerd en door het hogere management in de organisatie uitgezet worden om zichzelf het gevoel te geven dat zij daarmee “in control’ zijn (en netjes kunnen rapporteren). Het stapelt zich op. Naast de veelzijdigheid van de controle instrumenten die toegepast worden, geeft mij bovendien het idee dat er niet echt goed over is nagedacht.

Het weerspiegeld echter wel het algemene beeld die Raden van Bestuur, controlerende instanties (gemeenteraden, rekenkamer etc.) en de hogere en kuddes middenkader managers van dergelijke organisaties hebben over de medewerkers die gemanaged moeten worden:

Medewerkers zijn niet te vertrouwen en macht moet vooral gecentraliseerd blijven.

De zaak moet daarom goed geregeld worden! Dus handboeken……Dit gaat dan volledig voorbij aan het feit dat er heel veel vertrouwenswaardige en vakbekwame mensen bij die organisaties werken. Mensen die het maatschappelijke belang inzien van een goede uitvoering, die daadwerkelijk ‘iets hebben’ met hun werk en die een band hebben met hun klanten en collega’s en hun vakbekwaamheid erg belangrijk vinden. De maatregelen zijn derhalve niet zo effectief.

Ik kan mij nog wel herinneren dat wij in 1999 een ISO certificeringtraject deden en dat de baas (manager van de dienst) van mijn manager (hoofd van een afdeling) dacht dat het bij ons op de afdeling waar zo’n 170 mensen werkten, pas dan goed geregeld zou zijn. Bedenk daarbij dat wij van de (toen nog in guldens) 26 miljard aan premies zo’n 99 % wisten te incasseren.

Het bleek al meteen dat hij meer waarde hechtte aan het feit dat onze processen beschreven waren en dat bij de jaarlijkse audit de mensen konden aangeven waar de handboeken te vinden waren. Hij kreeg wat hij wilde want wij lieten onze collega’s, enkele weken voorafgaande aan de altijd aangekondigde audits, weten waar deze boeken ook al weer te vinden waren en deden zo nu en dan aan onderhoud c.q. update van hetgeen we beschreven hadden.

Welke processen of procedures beschreven moesten worden konden we gelukkig zelf uitmaken. Wist hij veel. Daar hadden wij het meeste verstand van en dat lieten we ook blijken. Meestal namen we die processen die we gedocumenteerd aan nieuwkomers konden voorleggen omdat deze als geheugensteuntje en naslagwerk gebruikt konden worden. Of voor de processen die kandidaat waren om geautomatiseerd te worden ondersteund. Hadden de handboeken toch hun nut. Maar onze nadruk lag op het verbeteren van de kwaliteit en het daadwerkelijk goed geregeld hebben van onze zaakjes.

Onder verwijzing naar eerste kernwaarde uit het Agile Manifest:

‘mensen en interacties boven processen en hulpmiddelen.’

Om dat te bereiken doe je het volgende:

· Focus (het projecten) rondom gemotiveerde mensen. Stel hen in staat te doen wat gedaan moet worden, steun hen en vertrouw op erop dat zij het voor elkaar krijgen.

· De meest efficiënte en efficiënte methode om informatie te delen binnen een (ontwikkel) team is in een persoonlijk gesprek

· Met regelmatige intervallen, overdenkt het team hoe het efficiënter kan worden, stemt dit af en past het gedrag dienovereenkomstig aan.

De Lean filosofie gaat over vertrouwen (en respect) voor mensen.

Daar probeer je op de werkvloer (gemba) te kijken hoe het ‘werkt’ en met simpele visuele zaken aan te geven of we nog doen wat we moeten doen, en waar de problemen liggen.

Handboeken zijn daar eigenlijk een illustratie van een gebrek aan vertrouwen. Hoe meer vertrouwen je in de mensen stelt hoe beter mensen datgene wat nodig is, kunnen leveren. Niet met een papieren verantwoording maar in werkende dingen, in een harmonische samenwerking en de invulling van hun vakmanschap.

Goed geregeld ≠ het hebben van een handboek

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post73