abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

Why the mighty fall

persoonlijkGeplaatst door Mary Beijleveld zo, maart 28, 2010 12:07:48
Onlangs las ik het boek van Jim Collins: 'Why the mighty fall' met als ondertitel "and some companies never give in'.
Hoewel ik het met Colin's stellingen grotendeels eens ben, vond ik het niet een heel boek waard maar een uitgebreid artikel.

Voor mezelf heb ik wel de kernpunten opgeschreven uit het boek. In het Nederlands, dus dat scheelt misschien om er kennis van te nemen.

Hieronder wat ik belangrijk vond. Veel leesplezier!

Beschreven wordt waarom zelfs de Good to great (GTG) bedrijven in de doomloop terecht gekomen zijn. En waarom de principes/theorie uit Build to Last (BTL) en GTG nog steeds van toepassing zijn. (zie deze boeken)

De neerwaartse spiraal, de doomloop dus, volstrekt zich in een aantal fases genummerd van nr. 1 t/m 5 in telkens ernstiger staat
De kenmerken van die fases en hoe zich dat uit, staan hieronder opgesomd. Ook nog even een staatje over teamontwikkeling.

Stadium nr. 1 “Hubris born of success

(extreme arrogantie over het behalen van succes)

Recht op success, arrogantie

Succes word gezien als ‘dat hebben we verdiend’. Mensen in het bedrijf beginnen te denken dat het succes zal voortduren (zonder dat ze er telkens moeite voor moeten doen)

Verwaarlozing van hetgeen primair / intern aan de basis stond van het succes

Men wordt afgeleid van het voortdurend moeten werken aan het groots blijven door allerlei externe factoren. Ook faalt men in het goed bekijken van die externe factoren met dezelfde creatieve gevoeligheid als voorheen

Het ‘wat’ vervangt het ‘waarom’

De retoriek van succes (hoe we dingen aanpakken) vervangt het begrip en het inzicht (waarom we de dingen zo aanpakken)

Verminderde oriëntatie op leren

De leiders verliezen de neiging indringend te vragen/te zoeken naar antwoorden en de lerende houding die hen onderscheidde als grootse individuen

De rol van het geluk niet meer verdisconteren in het succes

men veronderstelt dat succes wel zal komen en dat dit helemaal alleen te wijten is aan de superior kwaliteit van het leiderschap van het bedrijf

Stadium 2 “undisciplined pursuit of more”,

het ongedisciplineerde streven naar meer

Niet duurzaam streven naar groei. Groot verwarren met groots

Hoge druk om de willen groeien, helse cirkel van verwachtingen put de mensen, de cultuur en het systeem uit tot aan het breekpunt

Ongedisciplineerde en discontinue sprongen maken

Dramatische bewegingen die niet aan de test voldoen van: steekt het passie aan, past het bij de kernwaarden, kun je er het beste in zijn, wordt de economische motor erdoor aangedreven? (het egelprincipe)

Een teruglopend aandeel van de juiste mensen op de juiste plekken

Dreiging voor de juiste mensen om hun baan te verliezen, Packard’s wet breken

Het snelle geld & bureaucratie ondermijnt de discipline

Bureaucratische regels vervangen de ethiek van vrijheid en verantwoordelijkheid

Problematische opvolging van de macht

Problemen met de overgang naar andere leiders en leiderschapstijl

Stadium 3: “Denial of risk and peril”,

Ontkennen van risico en gevaar

Positieve cijfers versterken, negatieve cijfers onderdrukken

De leiders leggen de nadruk en schilderen de externe lof en de publiciteit positief af en negeren de negatieve kritiek

Weddenschappen en gedurfde doelen zonder empirische validatie

Leiders verkopen uitdagende doelen en grote gokken worden genomen die niet zijn gebaseerd op ervaring

Het ontstaan van enorme risico door op basis van onduidelijke gegevens te reageren

Veel te positieve kijk op beschikbare gegevens en het risico nemen een ‘gat onder de waterlijn’ te blazen

Schuld aan de externe zaken wijten

In plaats van de volledige verantwoordelijkheid accepteren de schuld leggen bij externe factoren of bij andere (externe) mensen (de spiegel en het venster)

Erosie van de gezonde teamdynamiek

Teruggang in het aantal keren dat de dialoog wordt gezocht en rigoureus wordt gedebatteerd. Een verschuiving naar bloedeloos volgerschap of een dictatoriaal management

Blijven reorganiseren

Steeds meer bezig blijven en zijn met interne politiek

Stadium 4 “grasping for salvation”,

In het duister tasten voor een redding.

Een serie van zilveren kogels zien en vinden, de leider zien als redder, paniek en haast, radicale veranderingen en revolutie met grote fanfare aankondigen en doorvoeren, achter de hypes aanrennen in plaats van de resultaten volgen, verwarring en cynisme, economische herstructurering en erosie van de financiële resultaten.

Stadium 5 “capitulation to irrelevance or death”,

Capitulatie tot aan het punt van irrelevantie of faillissement (de dood)

De strijd opgeven, geen kansen of opties meer hebben.

Teamontwikkeling

Teams on the way down

Teams on the way up

Mensen houden de harde feiten weg van de beslissers

De mensen delen en bespreken de onprettige feiten

Mensen hebben een sterke mening maar leveren er de bewijzen of argumenten niet voor

Mensen delen gegevens, bewijs, logica en argumenten

Teamleider stellen te weinig vragen als er meningen worden gegeven

Teamleiders gebruiken de socratische manier van debatteren

Teamleden gaan akkoord tot in de wandelgangen

Elke teamlid roem andere mensen (teamleden) voor het behalen van het succes

Teamleiders zeggen dat ze er niet mee eens zijn alleen om slim te lijken of te imponeren

Teamleden wisselen meningen uit en debatteren om de beste oplossingen te vinden en de redenen voor het succes

Teamleiders claimen het succes in plaat van te zoeken naar de antwoorden wat de oorzaak was



Geeft toch flink wat inzichten zo'n opsomming!

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post63