abc-thinkbig

abc-thinkbig

over ABC-thinkBIG

ABC-thinkBIG is een persoonlijk website met artikelen, publicaties en links over leiderschap, bedrijfskundige aspecten én service georienteerde architectuur.

weten is meten, 2e ronde

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld za, oktober 09, 2010 14:37:16

In mijn blog van 29 augustus heb ik de misvatting dat “meten = weten” heet, behandeld. Het komt er volgens mij op neer dat je niets kan meten voordat je weet wat je meet en dat je soms bijzonder weinig weet door te meten. Dus stelde ik dat "weten = meten" is. De aard van een aantal reacties maakte, dat ik de conclusie trek dat deze stelling wel aankomt.

Soms tussen de regels door en soms expliciet zaten al een stel voorbeelden verscholen in mij stukje. Zoals voorbeelden die aangaven dat

· de cijfers zo belangrijk worden dat iedereen aan de gestelde verwachtingen probeert of gaat voldoen,

· onnodige meetkosten worden gemaakt,

· te snelle of niet weloverwogen beslissingen worden genomen,

· cijfers alleen aangeven wat was en niet wat nog moet komen en

· cijfers een andere betekenis hebben op de werkvloer dan bij het management.

Er waren echter ook mensen die enige moeite hadden met mijn stelling dat het meten ongewenste effecten met zich meebrengt. Bedoelde of onbedoelde effecten. Deze mensen vroegen of ik dat eens wilde uitleggen aan de hand van voorbeelden. Dat doe ik graag maar dan moet ik in eerste instantie teruggrijpen op het lijstje hierboven en zal dat vervolgens met twee voorbeelden aanvullen.

Meten van de prestatie / cijfers die belangrijker worden dan de doelen of het gewenste gedrag:

Het aantal uitgeschreven processen verbaal is bijvoorbeeld een prestatie meting voor de politie. Daarom worden gemakkelijk op te sporen overtredingen of lichte misdaden, zoals fietsen zonder verlichting, snelheidscontroles, het niet bij je hebben van ID papieren verleidelijk om aan te pakken om het aantal processen verbaal op te krikken. Tezelfdertijd worden juweliers en tankstations overvallen, oudjes van tasjes beroofd etc. Hier kan dus tactisch met de cijfers ‘gespeeld’ worden en de cijfers lokken dat in feite ook uit.

Ook heeft dit tactische gedrag tot gevolg dat men een hele tijd dingen aanziet (niet optreden) om later het laag hangend fruit te plukken…. Immers men kweekt een voorraadje met vervelende misstanden waaruit het op zeker moment gemakkelijker is om op te scoren.

Wat meteen ook funest voor de ambities voor alle trotse agenten en leidinggevenden. Toezichthouders, rekenkamers en kwaliteitsorganen hebben 't idee dat er een vorm van controle is, een positieve invloed op de kwaliteit smiley

Onnodige meetkosten worden gemaakt:

Daarvan staan in het stukje al enkele voorbeelden: die paar zo duidelijke succesfactoren of KPI’s die het wel zeggen, is meer dan voldoende. ander voorbeeld is de relatieve cijfers die de ontwikkelsnelheid aangeven. Dan is het erg kostbaar en bovendien onzinnig nog tig andere KPI's te verzinnen. Het ongewenste effect is daarnaast dat de cijfers een nauwkeurigheid veronderstellen die er niet (meer) is en de aandacht van zaken die belangrijk zijn, doen afnemen.

Te snelle beslissingen of niet weloverwogen beslissingen:

Hier stond ook al een uitgebreid voorbeeld in de blog. Om nog een voorbeeld te noemen: Het afstappen van het consequent blijven doorvoeren van Lean productie en TQM bij de Toyota fabriek en focussen op enkele economische KPI’s . De terugroep acties geven dat wel aan, toch?

Cijfers geven aan wat is geweest, niet wat ons nog te wachten staat:

Ook daarvan staan een aantal voorbeelden in het verhaal. Daar kom ik niet meer op terug. Het effect is een regelmatig terugkerend ritueel waar men elkaar op een een onaangenaamde manier in het zonnetje kan zetten en elkaar de schuld kan geven.

De betekenis van cijfers verschilt voor werkvloer en management:

De verzamelde, geaggregeerde en bewerkte cijfers betekenen voor het management andere dingen dan voor de werkvloer. Een heel hoog productiecijfer met daaraan gekoppelde bonus is prettig voor de manager. Het hoge productiecijfer geldt tegelijkertijd voor de werkvloer als een teken van lagere kwaliteit en schaamrood op de kaken als de klant komt informeren.

Of wat denk je van het aantal aanbevelingen op LinkedIn. Als iemand er 10 heeft (op de bijna 600 contacten) dan lijkt dat best veel voor het HR management dat op zoek is naar een goede employé. Toch is dat relatief nog altijd minder relevant dan die 2 hele goede voor iemand die slechts 300 contacten heeft.

Of nog een voorbeeld. In de academische wereld is het erg belangrijk als er naar je publicaties wordt gerefereerd. Stel iemand publiceert over een onderwerp waarover nog maar van weinig bekend is. Dan is het bijna evident dat er weinig uit je werk wordt geciteerd en zegt het dus niets over de kwaliteit van je werk. Maar je komt helaas niet in de top 500 van de top 500.

Het onderdrukt leren en creativiteit:

Waar ik nog niet expliciet naar verwezen heb, is dat al die cijfers waar we allemaal zo graag aan willen voldoen, er ook voor zorgt dat we eigenlijk niets meer leren en niet meer creatief zijn.

Immers, als we op de welbekende producten, diensten en kennis blijven teren omdat we nu eenmaal op deze inkomstenstroom hebben ingezet, blijft er geen tijd en zin meer over om de bakens te verzetten, nieuwe wegen te bewandelen, nieuwe producten en diensten te bedenken, etc.

Mensen met nieuwe ideeën komen niet tot hun recht omdat we gewoon doorgaan met datgene wat de pijp doet roken en we kopiëren waar we kennelijk met z’n allen goed in zijn. En men is minder geneigd een nieuwe manier van werken te zoeken of samen te werken in andere samenstellingen van mensen om creativiteit te bevorderen.

Cijfers zijn onderbouwing voor straf, ook al heb je aan de prestatie meting voldaan:

Voorbeeld: Onze afdeling heeft door creatief met de mogelijkheden om te gaan, de koppen bij elkaar te steken heel goed en effectief gepresteerd in lastige omstandigheden. Vervolgens worden we beloond met een verlaging van het budget voor volgend jaar, welk budget voornamelijk bestaat uit de loonkosten van hetzelfde personeel dat de prestatie heeft neergezet. Dit terwijl een andere afdeling met middelmatige prestaties wordt beloond met gelijkblijvend budget. Het heeft masochistische trekjes, vindt u niet?

Ik sloot af met een gedicht waaruit mijn terughoudendheid van de prestatie metingen bleek.

Welbeschouwd en uit hetgeen hierboven staat beschreven denk ik dat het wel duidelijk is dat ik niet alleen een afkeer heb van het adagium ‘meten = weten” maar dat ik het effect van de gekoppelde prestatiemetingen ronduit bijzonder morsig vind en dus eigenlijk ook een afkeer van de metingen zelf heb. Althans, als er zo mee omgegaan blijft worden. Betekenisvolle metingen zijn wel belangrijk mits er niet te veel waarde aan gehecht worden en ze altijd de start zijn van een goed gesprek.

  • Reacties(1)//weblog.abc-thinkbig.com/#post83

7 misverstanden, nummer 7

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld zo, september 05, 2010 23:24:11

Leiderschap = management / management = leiderschap

Dit is de 8e en laatste blog over de 7 misverstanden die leven bij managers. In de vorige 7 blogs (blog nr. 0 meegerekend) heb ik al meerdere praktische tips gegeven. In ieder geval zouden de managers die ik op het oog heb, tenminste het volgende moeten overwegen:

- dat handboeken (alleen) er niet voor zorgen dat het in een bedrijf goed geregeld is, maar dat het een hooguit een instrumentele stap is die onderdeel is van het goed geregeld zijn;

- dat kwaliteit een continue zorg en streven moet zijn en niet een kwestie is van een certificering

- dat de hoge output van een systeem niet hetzelfde is als kwaliteit en dat kwaliteit tijd nodig heeft

- dat gecompliceerde dingen gemakkelijker zijn op te knippen in kleinere deelproblemen en complexe problemen alleen in samenhang kunnen worden opgelost; dat daarom pendelen tussen abstractieniveaus handig is om de ‘variabelen’ en de relatie daartussen te ontdekken. Dat de lieden die op alles hetzelfde truukje van complexiteitsreductie toepassen onderdeel zijn van een zelfreflecterend systeem (onderdeel van het probleem) en grote kans lopen op navelstaren en spijkerzoeken.

- dat het scoreboard (de kengetallen) niet hetzelfde als de wedstrijd is en de cijfers een reductionistisch kijk op de werkelijkheid geeft

- dat je eerst moet weten voordat je gaat meten i.p.v. uit te gaan van het adagium meten = weten

Als laatste dus de misvatting waaraan hele kuddes managers leiden namelijk dat leiderschap en management hetzelfde is. Vooral de types die nogal van zichzelf vervuld zijn en behoorlijk last hebben van oogkleppen, zijn daar stellig van overtuigd.

Jim Collins een auteur en wetenschappelijk onderzoeker heeft eens opgetekend wat voor niveaus er in leiderschap zijn: Op de ladder van leiderschap staat voor hem:

Op niveau 1 (laagste) een veelbelovend individu: iemand die talent, kennis, vaardigheden een goede werkhouding heeft en productief is. Gewoon prima mensen waar je iets aan over kan laten.

Op niveau 2 komt het goed presterend teamlid; iemand die met zijn/haar individuele capaciteiten bijdraagt aan het realiseren van teamdoelen en effectief samenwerkt met andere groepsleden zoals je dat o.a. ziet in goeddraaiende teams, of in bepaalde productieomgevingen. Ik kan mij vele collega’s voor de geest halen die aan deze kwalificatie voldoen en waar het fijn werken mee was.

Op niveau 3 zit de competente manager, iemand die het vak verstaat mensen en resources te organiseren en op een effectieve en efficiënte manier van tevoren vastgestelde doelen te bereiken, zoal een scrum productowner, een echt goede projectmanager en een inspirerende afdelingsmanager. Ik heb het geluk gehad dat ik aantal mensen van dit niveau in mijn werkzame leven tot nu toe heb mogen ontmoeten.

Op niveau 4 staat de effectieve leider. Deze persoon weet het streven naar een duidelijke visie en een sterk commitment op te roepen en tot kan hoge prestaties stimuleren. Deze mensen zijn al veel zeldzamer. Daarvan heb ik er maar een viertal persoonlijk mogen meemaken.

Op niveau 5 (hoogste) staat, het woord cijfer zegt het al: de niveau 5 leidinggevende. Iemand die bouwt aan langdurig succes van een stroming, bedrijf, maatschappelijk belang en als persoon een tegenstrijdige mix van persoonlijke bescheidenheid en professionele wil bezit.

De mensen die van zulk een statuur zijn ken ik eigenlijk alleen als mijn idolen en heb ik zelf nog nooit mogen ontmoeten. Een voorbeeld voor mij is bv. Mahatma Gandhi. Wel heb ik mensen ontmoet waarvan ik denk dat deze een niveau 5 zouden kunnen bereiken, ooit. Door vol te houden, moed te tonen, voor zichzelf te blijven denken, feedback op hun functioneren te blijven vragen en te onderzoeken, hoop te houden en gedisciplineerd te blijven werken aan datgene waarin zij geloven.

Verschil tussen leiders en managers

In de bovenstaande opsomming staan weer een aantal aanknopingspunten, waarvan deze meer met de persoonlijkheid te maken hebben. Dat wil zeggen de persoonlijke eigenschappen gepaard aan de werksituatie.

In het boek van Stephen Covey “de 7 eigenschappen van effectief leiderschap” gaat het ook om leiderschap. Maar dan om leiderschap in elke situatie: als volwassene, ouder of kind, als collega en leidinggevende en als gemeenschapslid.

Ik kan er niet helemaal over uitweiden, anders wordt deze blog wel erg lang, maar de 7 eigenschappen die je zou moeten bezitten zijn: wees proactief, begin met het eind in zicht, belangrijke dingen eerst, denk in termen van win/win, probeer eerst te begrijpen… en dan begrepen te worden, werk synergetisch en tenslotte hou de zaag scherp. Hier staan de eigenschappen als ‘werkwoorden’ omschreven. En dat moet ook want het is best lastig om dit te realiseren. Niet onmogelijk maar het is wel hard werken.

Nogmaals, ik denk dat er dus een groot verschil is tussen leiders en managers. In mijn mening doen leiders de goede dingen. Zoals samen met anderen de richting van de organisatie bepalen, boven zichzelf uitstijgen, mensen respecteren ook al hebben die een mening die even niet in het straatje te pas komt en die liefdevol of in ieder geval geweldloos kunnen communiceren.

Leiders vragen of de visie en missie aantrekkelijk is en zodanig parallel ligt aan de normen en waarden van de persoon dat ie daar in mee kan gaan of vraagt om kritiek.

Leiders aanvaarden onzekerheid en gaan de uitdaging aan en spelen gaandeweg op de ontwikkelingen in.

Leiders weten de vaklui aan zich te binden door hen vertrouwen te geven en krijgen vertrouwen terug, hebben echt interesse in wat mensen beweegt, en onderhouden contacten niet om reden van macht.

Leiders staan voor alle belanghebbenden (stakeholders) en gaan voor waardevermeerdering, kenniscreatie en effectiviteit. Leiders zijn een voorbeeld.

Managers doen vooral de dingen goed. Managers kunnen prima structuren maar zijn vaak risicomijdend, willen voorspeld krijgen hoe de risico’s onder controle te houden zijn en maken uitgebreide en gedetailleerde stappenplannen. Zelfs de competente managers.

In de ogen van managers staan de belangen van de aandeelhouders (shareholders) vaak voorop. Niet vreemd hoor als managers onderling hun succes afmeten aan de hoogte van hun salaris, de grootte van de leaseauto waarin ze rijden, het aantal xxx omzet vertegenwoordigende klanten in de portefeuille etc.

Managers hebben angst om vertrouwen te hebben in de mensen waar ze eigenlijk de zorg voor hebben gekregen hetgeen er bij hen tot bijna irrationele gedachten leidt, welke voortkomen uit het idee van een gebrek aan controle.

Managers doen vooraf bedachte en uit vliegtuigliteratuur gehaalde interventies om beoogde veranderingen door te voeren.

Manager stellen in contracten vooraf vast wat de leveringen door het personeel moeten zijn. Dit kan overigens sterk afhankelijk zijn de cultuur van een organisatie.

Managers gaan voor kostenvermindering en personeelsreductie.

Moet ik me daar iets van aantrekken?

Uiteraard heb ik 8 sterk opiniërende stukjes geschreven en de uitersten benadrukt. Ik hoop oprecht dat ik niet hele volkstammen met goedbedoelende managers heb geschoffeerd. Of, eigenlijk, toch wel. Want ik mag er toch wel van uitgaan dat juist die goedbedoelende manager begrijpt wat ik wil overbrengen en deze ernaar streeft zijn/ haar huidige niveau te ontstijgen? Als ik weer zo’n manager in mijn werksituatie mag treffen dan kan hij of zij op mijn bijdrage daaraan vertrouwen. Nieuwsgierig, onbevangen, eigenwijs en soms een beetje brutaal…!

Tenslotte.

Het is de lezer waarschijnlijk al opgevallen dat ik in deze blog nu eens niet naar Scrum, Lean of Agile verwijs om mijn punt te verduidelijken. Dat komt omdat ik vind dat technologie, architectuur, methodes, procedures, machines en regels niet een doel op zich zijn. Managers vergissen zich er wel eens in door van deze hulpmiddelen een doel te maken; Leiders brengen deze zaken altijd terug tot handige hulpmiddelen om een gedeeld -, of beter nog, een gezamenlijk doel en beeld te krijgen.

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post82

7 misverstanden, nummer 6

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld zo, augustus 29, 2010 19:54:57

Meten = weten

Dit is alweer nummer 6 van de 7 misverstanden die leven bij managers en dit misverstand leeft erg sterk bij veel managers. Dat is niet verwonderlijk. Managers worden immers getraind in het gebruik van meetresultaten om daar conclusies uit te trekken en voelen zich sterk afhankelijk van de cijfers om de juiste conclusies te trekken en correcte beslissingen te nemen. Afgaan op intuïtie, buikgevoel of de tijd nemen om eens ergens langer over na te denken wordt al gauw als een zwakheid ervaren en zeggen dat je het niet weet, is al helemaal uit den boze. Snelle beslissingen op grond van de cijfers, dat is pas goed management!

Onderling stellen managers vragen zoals: ‘hoe vaak doet zich iets voor?’, ‘wat is de KSF, kun je met cijfers komen?’ Vooral als een andere manager iets van ze wil waar ze geen zin voor hebben of tijd in willen steken. Ook vragen zoals met ‘hoeveel is het budget overschreden’ en ‘hoeveel uitloop van het project heb je’ stellen ze elkaar, doch deze vragen zijn meer van het kaliber ‘competitie / aan elkaars stoelpoten zagen’ . Managers vragen aan de medewerkers: “halen we onze KPI” en aan zichzelf stellen ze geregeld de vraag ‘haal ik mijn bonus dit jaar?’ Dus geven cijfers uitkomst; althans, zo zijn ze opgevoed en zij denken dienovereenkomstig.

Deze, ik noem het maar, meetkramp van managers ontwikkelt parallel daaraan bij iedereen – van manager tot medewerker- een spasme om alleen te leveren wat er gemeten wordt.

De cijfers worden zo belangrijk dat iedereen aan de gestelde verwachtingen probeert of gaat voldoen. Het wordt als het ware een selffulfilling prophecy omdat de invloed van het meten zelf, een grote invloed op de uitkomst heeft. Hiermee wordt tevens algehele frustratie of voorgewende onwetendheid (in extremo: fraude) gestimuleerd en worden bovendien onnodige meetkosten gemaakt.

Alsof niets anders belangrijker is. Bijvoorbeeld het onderlinge verband tussen de gebeurtenissen die gemeten worden. De verandering in de omgeving waarbinnen de gebeurtenissen plaatsvinden en gemeten worden.

Teruglopende omzet

Laat ik eens een voorbeeld geven over meetgegevens en het gebruik ervan:

Een bedrijf heeft een probleem. De omzet is teruggelopen met 15%, de winst voor belasting is gedaald naar 98% in verhouding tot het vorige kwartaal, terwijl tegelijkertijd de afdeling marketing (M) in staat is geweest wel 30 nieuwe klanten aan het bestand toe te voegen.

Hé das gek! Het ligt vast aan Verkoop (V), immers de omzet is gedaald. Het kan niet aan Productie (P) liggen want dan zou de winst veel verder gedaald zijn. V: Nee! Het ligt wel aan productie want die leveren te laat. (M) O, ja? Hoe weet je dat? Nou, wij doen het in ieder geval goed! V: Nee, dat hebben we niet gemeten maar we horen het steeds vaker van de klanten. P: Marketing belooft veel te veel maatwerk en spreekt afwijkende levervoorwaarden af, dat geeft veel omsteltijd of vertragingen of lijdt tot kwaliteitsverlies. (M) Ja, wacht ff, wij proberen nieuwe klanten binnen te halen! Dan moet je eens wat geven en nemen. Kun je dat aantonen? P: Dat meten we niet, maar het zorgt bij ons dus echt voor vertragingen.

Ziet u wat er hier gebeurd? Sommige beslissingen (meer klanten met afwijkende specs.) versterken een lagere kwaliteit, waardoor de klanten niet meer tevreden zijn, waardoor ze niet meer bestellen, waardoor de omzet omlaag gaat, waardoor er weer extra inspanningen worden gedaan om meer klanten aan te trekken enz. Ook is het effect van een beslissing niet meteen meetbaar omdat er een tijdje overheen gaat voordat zich dat manifesteert. De cijfers komen altijd achteraf (hier per kwartaal) dus heb je op die uitkomsten geen invloed meer, hooguit heb je invloed op wat er nog komen gaat.

En hoewel er aan de wijze van met elkaar omgang nog wel e.e.a. verbeterd kan worden, praten deze managers gelukkig nog met elkaar. Waarschijnlijk heeft de echte leider ervoor gezorgd dat deze managers de koppen bij elkaar staken. Voor iedere keer dat managers alleen nog met elkaar in competitie zijn en elkaar beschuldigen van het gebrek aan commercieel leiderschap of gochme wil ik nog geen halve euro neertellen. Ik zou er straatarm van worden.

De tevreden burger

Nog een verhaaltje: De ‘tevreden burger’ is voor een willekeurige gemeente het meetgegeven. Onderling worden de gemeenten hierop in een zogenaamde ‘benchmark’ vergeleken en elke zichzelf respecterende gemeente wil dus een goed ‘rapportcijfer’

Tevredenheid bestaat echter uit een aantal dimensies o.a. veiligheid, bereikbaarheid van de woning met OV of parkeerplaats voor de deur, scholen nabij, geen overlast etc. Veiligheid op haar beurt heeft ook aantal dimensies.

Ah, denkt men: We hebben toch telling van aangiften en melding van incidenten?

Daar zijn we er niet mee! Situaties zoals: branden de lantaarns ’s avonds, is er herrie van spelende schoolkinderen, scooteren de tieners door de buurt, zijn er intimiderende hangouderen met van die nieuwerwetse looptoestellen vlak voor de deur van de supermarkt, fluitende glazenwassers, drugsoverlast, overlast van beschonken bezoekers van het café op de hoek etc.

De cijfers over de criminaliteit zeggen dan bijzonder weinig.

Ook heeft invloed op de tevredenheid wat de gemeente presteert op alle genoemde gebieden, hoe zij is omgegaan met verbeterpunten aangedragen door de eigen ambtenaren en de burgers, of er nazorg is geweest na een (opgelost) probleem.

Opstapelen van meetgegevens zegt in feite niets en meten doe je altijd achteraf. De balanced scorecard zegt geen ruk (meer) Ik zie dat in de praktijk naar mijn smaak te vaak gebeuren. Excessen daarvan zijn dat het versiebeheer belangrijker lijkt dan de oplevering. Nieuwe klanten zijn belangrijker dan klantretentie. De hoogte van de KLOC is belangrijker dan de waardetoevoeging voor de business. Een nieuw meetstelsel maakt dat Schiphol minder overlast bezorgd en Shell heeft elke twee jaar een ander balans waarderingsysteem. Het risico dat de methodiek waarop iets bereikt wordt belangrijker is dan het resultaat – de tevreden burger of tevreden klant - is meer dan levensgroot aanwezig.

Excuus

Bovendien worden de dashboards en scoreborden als excuus gebruikt om in ‘ de controlekamer’ of in ‘de ivoren toren’ te verblijven. En elkaar als managers vooral lekker bezig te houden met discussies over niet zo veel zeggende informatie en maar roepen ‘ druk, druk, druk!’. Als managers beweren dat ze deze houding hebben om hun medewerkers zo groot mogelijke vrijheid te geven, hoef je ze niet geloven. Ik beweer zelfs dat dit getuigt van een vrijblijvendheid en desinteresse dat zijn weerga niet kent.

Wat dan wel?

Eerst moet je het doel van de meting helder hebben dan moet je definiëren wat je wilt weten en waar dat uit bestaat. Dan pas kun je meten. Bovendien moeten de mensen die het resultaat tot stand moeten brengen enige invloed op de meetgegevens kunnen hebben. Ik wil maar zeggen: om te meten moet je eerst weten. Dus: weten = meten

Scrum, Agile en Lean

Bij scrum gebruiken we relatieve meetgegevens zoals het aantal storypoints in een sprint. Daar ben je als team voor verantwoordelijk, nadat je met zijn allen hebt ingestemd met het aantal. Na een tijdje, als je weet hoeveel storypoints een team in een sprint realiseert, kun je er de gemiddelde snelheid van opleveren mee berekenen. Dat vraagt naast weten wat en hoe o.a. samenwerking, overleg, aandacht en analyse en ook meten.

In Agile staat de klant centraal en het leveren van waardevolle (soft)waren. Dat is de maat die gehanteerd wordt.

In Lean zijn er een 5 tal normen om te meten of we nog goed bezig zijn: Zet de klant centraal, identificeer de waardestroom, reduceer verspillingen en creëer een constante flow, maak je klant de dirigent of de regisseur en streef naar perfectie.

Leiderschap

Ik ken ook een verhaal over een directeur van een zeer goedlopend bedrijf met vele filialen die slechts de voortgang van het bedrijf en de tevredenheid van zijn medewerkers mat door te kijken hoeveel bier en wijn op een vrijdagmiddag in de ijskast lag voor de vrijdagmiddag bijeenkomst in één van de filialen. Dat was voor hem in de ruim 20 jaar dat hij de leider was, de maat of het goed ging met het bedrijf.

Uit het langjarige onderzoek voor het boek Good to Great constateerde Jim Collins dat de grootse (niet grootste) bedrijven slechts 1 standaardrekeneenheid hadden welke precies vertegenwoordigde waar het bedrijf het beste in was: winst per medewerker, winst per klant of winst per merk. Maar ja, deze bedrijven kenden dan ook uitzonderlijk goed leiderschap. En deze bedrijven wisten éérst wat die ene rekeneenheid was voordat er gemeten werd.

Leiders hebben gezond vertrouwen in de mensen die het resultaat tot stand brengen. De meetlat is het resultaat of dat nou werkende software is, een mooi product, een excellente dienst of een waardetoevoegende service.

Ik wil tenslotte eindigen met een limerick die ik in december 2006 als een seizoensgrap (maar niet heus) schreef welke goed weergeeft hoe ik tegen normen zoals KSFén en KPI's aankijk:

"normen

Hoeveel water bij de wijn te lengen

ik persoonlijk vind het krengen

KPI en KSF

Heb je nog het lef

om er iets tegenin te brengen?,

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post81

7 misverstanden, nummer 5

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld di, augustus 24, 2010 22:06:39

Het dashboard = de wedstrijd

In deze blog behandelen we het 5e misverstand dat leeft bij vele managers. Dat je aan de dashboards kan zien hoe het bedrijf ervoor staat, of de operatie soepel en adequaat verloopt en wat er werkelijk gebeurt in de organisatie. Waar het hier dus om gaat is dat veel managers naar scoreborden kijken en denken dat ze daaraan de ‘ stand van zaken tijdens de wedstrijd’ kunnen herkennen.

Deze blog heeft erg veel relatie met de volgende: meten = weten. Want het dashboard geeft de uitslag van de gedane meting. Wat daarbij in ieder geval vergeten wordt is dat de meters altijd op de werkelijkheid achterlopen. Scoreborden, kengetallen en spreadsheets geven bovendien een reductionistische kijk op de werkelijkheid. Geaggregeerde cijfers zijn bijna altijd waar, zo werkt nu eenmaal met geaggregeerde cijfers, en lopen tegelijkertijd ver achter. Je kunt er eigenlijk weinig mee. Tegen de tijd dat het dashboard aangeeft dat er een boom op de weg ligt, is de auto er al op gecrasht. Op wat betreft de metingen en wat je daardoor echt weet, ga ik graag de volgende keer uitgebreider in.

In tegenstelling tot de manager houdt een leider de wedstrijd zelf in de gaten. Er zijn slimme lieden geweest die daar voor managers een equivalent op hebben verzonnen: ‘ managing by wandering around’ . Je kunt dit min of meer vergelijken met een voorbeeld uit de sport. Een voetbalcoach staat aan de rand van het veld, leeft mee, geeft zo nodig aanwijzingen en moedigt het team aan. Toch gaat mij dat niet ver genoeg. Immers, je staat hier als manager aan de zijlijn.

Misschien kent u het verhaal van de fabrieksmedewerker die o.a. als taak had om een viertal schroeven te plaatsen en aan te draaien. Daar ging iets mee mis. Een van de schroeven paste niet goed en rolde bijgevolg op de vloer. Omdat in deze fabriek continue kwaliteitsverbetering hoog in het vaandel stond, drukte de fabrieksmedewerker op een rode knop en een sirene ging af. Direct daarop kwam diens manager aangesneld, maakte een diepe buiging naar de medewerker en een excuus aan de medewerker en reikte snel een nieuwe schroef aan. Daarop kon de medewerker voort met zijn werk en ging de manager op zoek naar de weggerolde schroef. De weggerolde schroef werd onderwerp van een scrutineus onderzoek.

Dit voorbeeld toont aan dat de manager hier een faciliterende rol heeft en zeer sterk betrokken is bij de wedstrijd. Meer nog, deze manager doet aan de wedstrijd mee.

Ook de genoemde voetbalcoach heeft zich er persoonlijk van vergewist van wat er op de trainingen is geoefend, heeft ervoor gezorgd dat er goed oefenmateriaal is, heeft de oefencondities gecheckt en de verbeteringen die zijn bereikt. Belangrijker is nog dat de voetbaltrainer feedback van zijn mensen heeft gekregen. Daar sta je dus midden tussen de mensen. Dat begint al flink op leiderschap te lijken.

Alleen van de wedstrijd zelf leert de manager en… niet in de minste plaats de werker, het meest. Samen kun je de situatie het best analyseren. Op de werkvloer (Gemba in LEAN) kun je het best beoordelen hoe hoog de kwaliteit van het productieproces en het product is (Gembutsu in LEAN). En daar gebruik je uiteraard feiten en data voor (Genjitsu in LEAN)

Het is bijzonder krachtig en getuigt van mensgerichtheid om ervoor te zorgen dat de mensen zich gewaardeerd voelen door naar ze te luisteren, de tijd voor ze te nemen en tijd te geven. Samen kun je, met elk je eigen blik op de werkelijkheid, oorzaak en gevolg onderscheiden, de daadwerkelijke problemen analyseren en oplossingen (op de langere termijn) genereren.

In Agile spreekt de kernwaarde “Individuen & interactie gaan vóór processen & hulpmiddelen” voor zich. 2 van de twaalf principes: “ Focus projecten rondom gemotiveerde mensen. Faciliteer en steun hen en vertrouw op erop dat zij het voor elkaar krijgen” + “De meest efficiënte en effectieve methode om informatie te delen binnen een ontwikkelteam is in een persoonlijk gesprek” geven ook al aan dat de wedstrijd het belangrijkst gevonden wordt en dat dit de plek is waar het gebeurd.

Een burndownchart (in scrum) bijvoorbeeld geeft slechts de relatieve ‘snelheid’ van het meest belangrijke wat wordt opgeleverd in een multidisciplinair ontwikkelteam: de oplevering van werkende, waardevolle software voor de klant. Enorm belangrijk want dat is het resultaat. Niet de duizenden lijntjes code die geproduceerd worden en die worden uitgedrukt in KLOC op het scorebord. In een van mijn vorige blogs noem ik dat, heel ondeugend, kilo load of crap ipv. kilo lines of code. Het samenwerken & kennisdeling, de kwaliteit van de code, de informatie-uitwisseling bij de standup-, retrospectie-, en planningsessies is waar het om draait = de wedstrijd. En de manager hoort hier voeling mee te houden en aandacht aan te besteden.

Ik kom er in de volgende blog nog op terug: Het dashboard geeft de cijfers in het verleden aan; niet wat er nu gebeurd. Bovendien ondersteunen de dashboards de, vooral bij manager aanwezige, neiging tot reductionisme en het nemen van snelle – minder adequate- beslissingen om daadkrachtig over te komen. Ik zal hier nog over verhalen.

De balanced scorecard wordt vaak maar 1 x per jaar opgesteld en bevat zulke ‘ hoog over’ indicaties dat dit bijzonder weinig zegt. En de dasboards worden ook als excuus gebruikt. Waarvoor?? Dat vertel ik in de volgende blog………..

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post80

7 misverstanden, nummer 4

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld ma, augustus 16, 2010 16:08:25

Gecompliceerd = complexiteit

Dit is alweer misverstand nummer 4 dat ik hier bespreek. Misschien wel de lastigste om uit te leggen. In sommige (online) woordenboeken worden gecompliceerd en complex namelijk als synoniem gebruikt. Ik vind dat er een wezenlijk verschil is tussen gecompliceerdheid en complexiteit. (en met mij een aantal gerenommeerde anderen trouwens ook, maar dat terzijde)

Ik zal beide begrippen proberen te verhelderen aan de hand van voorbeelden.

Gecompliceerd

Als een probleem of situatie gecompliceerd is dan is het lastig te begrijpen. Dat heeft twee kanten. Meestal is het probleem niet triviaal en wordt gepercipieerd als ‘groot’. Dat zegt iets over het probleem zelve.

De manager die een gecompliceerd probleem moet snappen en oplossen heeft kennis nodig (en ook wel wat ervaring) van het domein waarin het probleem zich afspeelt, de notie dat het probleem niet triviaal is, en analysevaardigheden. Dat zegt dus iets over de persoon die het probleem probeert te snappen en de aanpak om het probleem op te lossen.

Een klassiek voorbeeld van een gecompliceerd probleem is het verhaal over hoe twee verschillende horlogemakers een horloge, dat uit 1000 onderdelen bestaat, in elkaar kunnen zetten. De ene horlogemaker (nr. 1) maakt het horloge door de onderdelen één voor één in elkaar te steken. De andere horlogemaker (nr. 2) door de logisch bij elkaar horende onderdelen in componenten bij elkaar te voegen en dan de componenten tot één geheel te maken. Beide horlogemakers hebben kennis van het domein maar voeren een andere aanpak. Gebleken is dat de aanpak van horlogemaker 2 efficiënter is. Ik gebruik deze ‘analogie’ ook wel eens om uit te leggen waarom het werken met services en procesbrokken efficiënter kan zijn, maar dat is weer een ander verhaal.

Ook het in elkaar steken van een legpuzzel zonder het voorbeeld werkt op die manier. Als we eerst legpuzzelstukjes uitzoeken op de randjes (de hoekjes zijn zeer belangrijk ! ;)) en de rest verdelen in kleuren, wordt het in elkaar zetten simpeler. Roger Sessions, die het boek ‘Simple Architecture for Complex Enterprises’ schreef, liet ons dit in zijn training aan de lijve ondervinden. Hij gaf een groep van deelnemers (a) een puzzel die in vier hoopjes van bij elkaar behorende stukjes was verdeeld, waarbij elke persoon zijn component in elkaar kon zetten en vervolgens het geheel geassembleerd. De andere groep deelnemers (b) kreeg alle stukjes ongesorteerd. Het was een lastig probleem voor groep b, we hadden geen voorbeeld (geen domeinkennis) en de dynamiek van samenwerking van 4 personen voor 1 probleem gaf misschien wat complexiteit als aanvulling door de onzekerheid over het domein, maar enfin. U begrijpt dat groep a sneller klaar was. Het gaf aan dat een gecompliceerd probleem simpel(er) kan worden opgelost als het in brokken is verdeeld ook als er enige onzekerheid is. Roger noemde de brokken 'synergetisch' bij elkaar horende onderdelen.

Managers en vele andere wetenschappers, architecten, softwareontwikkelaars en noem nog maar eens een hele riedel beroepsgroepen op, leren het principe van ophakken in onderdelen om begrip te krijgen van het probleem en als aanpak voor het oplossen ervan. De meeste problemen van gecompliceerde aard kunnen geanalyseerd worden door het ene (grote) probleem in brokken op te splitsen en dat is wat meestal gebeurt. Het is geschikt om de moeilijkheid te reduceren door ophakken in stukjes. Men noemt dat complexiteitsreductie. Een foute benaming in mijn idee, dus.

Complex

Ook complex heeft twee kanten nl . het ‘probleem’ en persoon die het probleem moet oplossen. Een complex probleem is ook ‘groot’ want is niet triviaal. Verschil is echter dat een complex probleem een dimensie kent die je bij een gecompliceerd probleem niet zult aantreffen namelijk: samenhang in een geheel.

De persoon die een complex probleem moet oplossen moet niet alleen over (domein)kennis beschikken en analysevaardigheden maar tevens over inzicht en besef van het grote geheel waarbinnen zich het probleem bevindt. Sterker nog: de persoon moet over een flinke dosis sensitiviteit beschikken want de meeste complexe problemen gaan niet de ‘harde’ zaken zoals een technische architectuur, de boekhouding, een vastgoedportefeuille, een rekenprogramma o.i.d. maar hebben samenhang met ‘zachte’ zaken. In het systeemdenken spreekt men over niet-lineaire relaties binnen een probleem (en een tijdsvertraging tussen de oorzaken en het ondervinden van een probleem, ook dat nog smiley)

Als een probleem dat samenhangt met ‘zachte’ zaken zoals mensen, macht en –dit is belangrijk!!- bestaat uit elkaar beïnvloedende onderdelen van het probleem zelve, dan biedt het opknippen in stukjes niet meer de oplossing.

Het door managers gebruikelijkerwijs opknippen in stukjes negeert dan de connectie, of erger nog, maakt de samenhang stuk en levert een suboptimale aanpak / oplossing om maar eens een understatement te gebruiken. Dit levert o.a. de BOHICA of 'not invented here' houding op, politiek gekonkel en gekromde tenen bij degene die wel de verbanden kunnen leggen of de samenhang zien.

Ophakken in kleine stukjes van complexe problemen is een instrumentele en welhaast mechanische benadering en is daarmee als de spreekwoordelijke hamer. Je weet wel, het gereedschap dat maakt dat je in alles een spijker ziet. Zonder overzicht in de samenhang en de onderlinge beïnvloeding, komt het probleem nadat je dacht dat het opgelost was, weer opnieuw tegen en opnieuw en opnieuw.

Zoals ik met alle stellingen in deze serie beweer: Er is leiderschap m/v voor nodig om hulp te bieden aan het oplossen en aanpakken van (complexe)problemen.

De link met Agile en LEAN

Hoewel ook Agile en LEAN concepten zijn die in verschillende onderdelen verdeeld zijn – Agile met haar 4 kernwaarden en 12 principes en Lean bijvoorbeeld met z’n 5S, verspilling voorkomen door TIMWOOD en visualisatie- erkennen beide impliciet of expliciet dat de problemen, die beoogd te worden opgelost, met elkaar verband houden. In een omgeving afspelen die één geheel vormt. En opgelost zouden moeten worden met een fundamenteel andere benadering over wat leiderschap inhoudt.

Waarom de titel van Roger Sessions boek niet omgedoopt moet worden naar: Simple Architectuur for Complicated Enterprises? Omdat hij de samenhang tussen van bedrijfsprocessen en domeinen geïdentificeerd heeft door (het aantal) connecties tussen de componenten. Ook hier is het de samenhang die het complex maakt.

Aanbevolen literatuur

Naast het boek ‘de Intensieve Menshouderij’ van Jaap Peters kan ik u als leesvoer het boek ‘ The Fifth Discipline’ van Peter Senge aanbevelen. Of neem kennis van de inhoud van het boek ‘systeemdenken’ van Bryan, Goodman en Schaveling.

Is er nog iets ergers dan complexiteit?

Ik wil het niet te wazig maken maar ik heb nog even een nabrander. Er zijn in deze tijd van leven zelfs problemen die het predicaat RAPLEX verdienen. Dat is de vergrotende trap van complex: complex in a rapid changing environment. Mmm, dat zijn nog eens uitdagingen! Ik wens van harte dat managers er hun tanden niet op breken. Hoe dat te voorkomen wordt duidelijk door de tips die in deze serie naar voren komen.

De volgende blog in deze serie gaat over het misverstand (nr. 5) dat de wedstrijd gelijk is aan het dashboard/ scorebord.

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post79

misverstanden, reacties op nummers 1 en 2

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld di, augustus 10, 2010 14:23:08

Henk de Vries schreef: (zaterdag 31 juli 2010)

Hoi Mary,

Even een reactie op de 2 blogs die je hebt geschreven over misverstanden. Zelf denk ik ook veel over deze dingen na en ben een eind op weg om het gegroepeerd te krijgen.

Wat je in je blog schrijft, is dat het beschrijven op zich geen garantie is voor kwaliteit. Dat vind ik herkenbaar. Wat ik wel denk is dat beschrijven een eerste stap kan zijn op weg naar kwaliteit.

Ter introductie: ik ben sinds een jaar bezig bij een investeringsbank om alles

rondom weblogic (mijn expertise) in kaart te brengen, processen te beschrijven en af en toe de weblogic productie omgevingen weer aan de praat te krijgen. Dit alles onder het mom van "In Control" zijn en van het maken van herhaalbare processen.

De bron van deze hele discussie is m.i. de vraag: “is het mogelijk kennis op te slaan, zodanig dat het

1. snel te vinden,

2. actueel en

3. relevant is

op het moment dat het nodig is zonder dat een persoon de drager van de kennis is?”

Wat je in het verhaal hieronder vindt is een eerste neerslag van mijn ideeën over kennis, de overdracht daarvan en herhaalbare processen. Ik wil dit graag tegen je aanhouden om het te toetsen en aan te scherpen.

Het ideaal van de lijn organisatie (waar ik werk dan) is dat je op het moment dat je kennis nodig hebt, je het uit de kast trekt en het laat lezen door een persoon zodat de kennis kan worden toegepast. Kan dat?

Ik noem dit het dehydratie model van kennis: Kennis is als cup a soup. Op een of andere manier ben je in staat kennis vast te leggen (poeder te maken), zodat iemand het alleen hoeft te lezen (water erbij) en je hebt weer kennis (soep). Misschien is het cup a soup model wel beter als term ;-).

Volgens mij ligt dit model ten onrechte ten grondslag aan een heleboel activiteiten als kennisoverdracht, ISO certificeringen en dergelijke.

Het punt is dat ten eerste de verpoedering vaak niet volledig lukt. Je weet niet altijd wat er nodig is, de relevantie kan ontbreken en je kunt niet elke situatie beschrijven, je kunt altijd alleen maar een begin maken met het beschrijven van concrete processen, applicaties en het resulterende landschap.

Ten tweede dat de kennis vaak heel moeizaam terug te vinden is voor mensen die nieuw zijn binnen een organisatie en dat die kennis verouderd kan zijn.

Ten derde loopt kennis hand in hand met ervaring. Kennis dient geënt te worden op reeds bestaande kennis en samen te gaan met inzicht dat gewonnen is uit ervaring.

Ten vierde is kennisoverdracht tussen personen effectiever omdat er interactiviteit mogelijk is, iets dat bij kennisoverdracht via papier niet mogelijk is. Dat raakt natuurlijk ook aan agile ideeën als documenten zien als een uitnodiging tot een conversatie. Herhaalbaarheid van processen is een ideaal dat achter de tekentafel heel mooi klinkt, ik denk dat het niet kan omdat ik hierboven heb uitgelegd dat het cup-a-soup model van kennis niet werkt.

Hoe moet kennis dan worden overgedragen?

- Kennis kan niet altijd worden overgedragen en dient steeds opnieuw te worden ontwikkeld en herzien. Die ontwikkeling is een (re)creatief proces dat vorm krijgt.

- Door dingen uit te proberen en gewoon te doen en daarbij goed te observeren

- Door een conversatie tussen iemand die meer en iemand die minder kennis heeft

- Door nieuwe oplossingen voor oude en nieuwe problemen te verzinnen en bestaande oplossingen toe te passen

- En tenslotte door relevante, actuele en goed te vinden documenten te lezen

Het is een heel verhaal geworden, je hebt nogal wat losgemaakt ;-).

Mary's reactie daarop: (8 augustus 2010)

Inmiddels weer terug in Nederland en tijd om op je mail te reageren. Ik vind jouw reactie waardevol. Mijn vraag aan jou is of ik jouw reactie ook op mijn weblog mag zetten. Dat zou ik heel fijn vinden.

Jouw ervaringen en overwegingen maken namelijk nog meer duidelijker dat het hebben van handboeken niet maakt dat je e.e.a. geregeld hebt en dat certificering niet hetzelfde is als kwaliteit. Je bevestigt het eigenlijk ook. Dat het hebben van handboeken en het certificeren wel nut heeft en ook een stap is naar het goed geregeld hebben en naar kwaliteit, is evenzeer waar.

Het is zo goed dat je de link legt naar kennismanagement. Daar raak je een punt dat mij zeer aan het hart ligt. Ik heb (niet zelf verzonnen, hoor) kennismanagement in 3 dimensies /niveaus verdeeld:

1. Asset management, daar vallen de handboeken onder en de certificering maar eigenlijk kijk je daar wat je aan cruciale(!) kennis in huis hebt.

2. Acces management, daar zorg je dat iemand de kennis kan gebruiken, benaderen (via wiki, leermeesterschap, tijd om de bibliotheek in te gaan, te zoeken)

3. Accruement management, daar vergroot je kennis, innoveer je, gebruik je nieuw oplossingen voor oude problemen en oude oplossingen voor nieuwe problemen.

In feite komt jouw verhaal, hoewel op een andere manier ingedeeld sterk overeen met de niveaus en dimensies, die hierboven beschreven zijn. Je bent er beslist niet met de cup a soup, terwijl deze wel als basis kan dienen.

Goede managers zullen ervoor zorgen dat minimaal dat de zakjes cup a soup klaarliggen en de betere manager kijken ook nog regelmatig of de houdbaarheidsdatum niet is overschreden ;) Om deze dimensies / niveaus van kennismanagement in te voeren en uit te voeren in een bedrijf heb je leiders met visie nodig. Dat vraagt ook maatregelen die misschien niet zo voor de hand liggen en een aanpak die niet eerder is uitgevoerd.

We kunnen hier nog wel een boompje over opzetten.

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post76

7 misverstanden, nummer 3

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld wo, juli 28, 2010 13:29:56

Hoge kwaliteit van een systeem = hoge output.

In mijn artikel /blog noemde ik als voorbeeld bedrijven die door de moedermij / multinational zijn opgezweept om zeer hoge output te leveren. Deze worden vervolgens in de uitverkoop gezet nadat ze voldoende zijn uitgemolken. Meestal hebben deze bedrijven 1 specifiek ding waar ze een hoge productie van kunnen leveren. Of deze productie van hoge kwaliteit is, is niet belangrijk. Het gaat om er geld aan te verdienen, als speculatieobject of als wisselgeld. Als het echt om kwaliteit ging dan was de holding er namelijk alles aan gelegen het bedrijf te behouden.

Degene die vakinhoudelijk georiënteerden - de goede medewerkers of de informele leiders - die door hebben dat kwaliteit heel iets anders is dan hoge productie, zijn of blind voor de bedoelingen van de holding of ze hebben ‘t door en gaan serieus op zoek naar ander emplooi, zijn inmiddels al vertrokken of staan op de rand van een burn-out. De manager gaat door met maatregelen voor het opkrikken van de productiecijfers want daar zijn zij erg goed in.

Een ander voorbeeld is die uit de veeteelt / bio-industrie. Dat kennen we allemaal. Kuikens die zo opgefokt zijn dat hun blanke kippenborstjes in verhouding tot hun skeletjes zo zwaar worden dat ze door hun pootjes zakken. Hoge productie per kip? JA. Kwaliteit? NEE. Varkens en kalveren opgehokt in een ruimte, afgepast op de vierkante millimeter. Hoge productie aan vlees per vloeroppervlak? JA. Kwaliteit van vlees? NEE, het smaakt nergens meer naar. Daarnaast bijten de dieren elkaar de staart af, kluiven op elkaars oren en lijden aan bloedarmoede. En zijn kandidaat voor de vreselijkste ziektes, krijgen daarom hoge dosis aan antibiotica toegediend waardoor deconsument er resistent van wordt.

Als we voorbeelden van dit misverstand in de software-industrie willen vinden hoeven we ook niet ver te zoeken. In een software ontwikkelproject is bijvoorbeeld een zeer hoog aantal regels code echt geen teken van kwaliteit. Sommige vergelijken het KLOC (dat betekent, dacht ik, kilo lines of code) per project. Ik zag dat nog niet zo lang geleden in een presentatie over gedistribueerde c.q. offshore softwareontwikkeling. Het team produceerde in verhouding tot een traditioneel software ontwikkelteam vele malen meer. Hoge productie? JA. Maar leverde het ook waarde voor de klant? Of ging het hier om KLOC in de betekenis van “kilo load of crap”?

Het Agile principe: ‘Simplicity--the art of maximizing the amount of work not done--is essential’ is hierin erg duidelijk. Less is more. Ook het principe van ‘a sustainable pace indefinitely’ geeft al aan dat er kwalitatief goed gewerkt moet worden, waardevolle zaken opgeleverd moeten worden al is dat in verhouding bijzonder ‘klein’. Dit is essentieel. Kwaliteit heeft tijd nodig. Bij een hoge productie per sprint is er een grote kans op blijvende problemen. Het invoeren van een kanban (Lean) systematiek in een sprint is, naast nog enkele andere technische zaken, ook een manier om de software kwaliteit te verbeteren en tegelijkertijd een constante stroom te handhaven.

Ook bij Lean gaat het om duurzaam waarde toevoegen / succes. Bij problemen leggen we de lijn meteen stil, we verhelpen het probleem en eerst dan gaan we weer verder. Ook hier heeft kwaliteit tijd nodig. Pas na vele iteraties en feedbackloops komt een groei in kwalitatief goede en hoge output. Deze groei bereik je via Lean met continu verbeteren (Kaizen). Terwijl overproductie sowieso als een verspilling wordt beschouwd. (trouwens, bij BPM ook)

Om nog maar eens een paar voorbeelden te geven van hoge output en bedenkelijke kwaliteit:

· De ontvangst van een hoog aantal – slecht ingevulde – formulieren,

· tig wekelijkse rapportages over de voortgang van een project zonder dat risicobeperkende maatregelen werden uitgevoerd, een ontwerp op hoofdlijnen van 284 pagina’s en 3 PSA’s van ieder minimaal 70 bladzijden die niemand aansprak behalve de makers

· Een in 2 weken tijd opgestelde lijst van 392 non-functional requirements. JA, lekker snel en hoge output. Kwaliteit? NEE. Men zag door het spreekwoordelijk bos de bomen niet meer. Om er ‘iets’ mee te kunnen moest deze lijst dan maar eerst gerubriceerd worden in de bekende Quint2 kwaliteitsaspecten. Ha, kwaliteit? Welnee, vervolgens kwam men er achter dat dit weinig hielp, waarna met de MOSCOW methodiek e.e.a. teruggebracht werd tot ca. 50 must haves.

Dat waren sprintjes trekken met hoge productie, de druk werd telkens opgevoerd. Die 50 must haves, overigens, bleven daarna onderwerp van eindeloze discussies en werden steeds minder relevant.

Je kunt wel stellen dat ik op meerdere momenten in de tijd en op zeer verschillende niveaus heb ervaren dat hoge output niet hetzelfde is als hoge kwaliteit. Het is eigenlijk van de gekke dat er in elke taal wel een waarheid te vinden is dat aantoont dat de hoge kwaliteit van een systeem niet het zelfde is als hoge output. Je vraagt je af waarom managers nog steeds deze waarheid blijven ontkennen.

Ik heb zelf eens op de man af gevraagd waarom bepaalde maatregelen genomen werden om de 1 jaar geleden afgegeven planning zouden respecteren maar die in mijn ogen de kwaliteit teniet zouden doen. Mij werd toegebeten dat het was om de druk op te voeren! Precies mijn punt: is niet alleen slecht voor de kwaliteit maar uiteindelijk ook contraproductief. Mijn argumenten kwamen echter niet aan en we moesten doorwerken tot 12 uren per dag. Mijn analyse met voorstellen en alternatieven werd als bedreigend gezien en ik was opgelucht dat ik het project kon verlaten. En ik was een illusie armer: dat een doorsnee manager ook een leider zou kunnen zijn.smiley

Eigenlijk geldt voor alle voorbeelden, hier gegeven, dat beter het principe ‘work slower to go faster’ toegepast zou moeten worden. De chinezen hebben ook een mooi gezegde “’we hebben haast, dus laten we eerst eens rustig nadenken’. Of wat vind je van deze: "work smarter, not harder". Deze laatste probeer ik al sinds een jaar of 20 uit. (met wisselend succes, dat is dan wel duidelijksmiley)

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post75

7 misverstanden, nummer 2

laatste nieuwsGeplaatst door Mary Beijleveld zo, juli 18, 2010 16:29:11

Certificering = kwaliteit

Deze blog heeft veel relatie met het eerste misverstand: goed geregeld = het hebben van handboeken.

Daarin gaf ik al aan dat in groots en meeslepende certificeringtrajecten alle procedures, protocollen en handleidingen op papier gezet worden of in digitale opslagruimten opgeslagen. De papieren handboeken verstoffen in de kast en de digitale bibliotheek wordt na enige tijd niet meer geraadpleegd of kan niet meer benaderd worden. Het certificaat wordt ingelijst en boven het bureau van de manager gehangen die dit vol trots aan zijn medemanagers of aan klanten laat zien.

Soms eist de wetgeving compliance en governance of is een certificeringtraject een uitvloeisel van een eis van een branche vereniging om INK in te voeren. Meestal verzint het management een dergelijk traject omdat het in de branche wel fijn is om ISO gecertificeerd te zijn. Om te laten zien hoe goed je bent. Hele legers met witte autobusjes zie je in de ochtend- en middagfile staan met vermelding van het ISO, HACCP of dergelijke certificering. Het heeft al haast geen onderscheidend vermogen meer.

Leiders zullen in de veranderende wetgeving of aanwijzingen inderdaad mogelijkheden zien om hun mensen te motiveren, de processen te verbeteren, de kwaliteit te verhogen mits ze in een ISO, INK, Lean of Six sigma instrument een mogelijkheid of aanleiding (startpunt) daartoe zien.

En uiteraard is dat mogelijk. Het gaat immers om instrumenten en handvatten die aanleiding kunnen zijn eens goed te kijken hoe je de kwaliteit verbeterd. Vaak hebben leiders echter al veel eerder hun mensen geraadpleegd over hoe de kwaliteit te verhogen is en staat kwaliteit al veel langer hoog in het vaandel. Certificering kan dan een middel zijn maar nooit een doel. Het gaat dus niet meer om het certificaat of om de procedures en handboeken.

In ziekenhuizen in de OK, en in restaurants waar de hygiëne een heel belangrijke rol speelt, zijn er voorbeelden te vinden die beter niet volgens de procedure lopen. In eerste instantie denk je: “Ja, wacht effe. Een operatie is erg kritiek en dan wil ik graag dat alles volgens het boekje verloopt want dan zijn de benodigde stappen genomen”. En, laten we eerlijk zijn, een doctorsbul is ook een soort van certificering.

Maar een certificering geeft aan dat de procedures zijn beschreven. Het certificaat is daarmee hooguit een “foto” van een bepaalde situatie. Net zoals een rijbewijs dat is. Je begint het eigenlijk pas te leren nadat je het papiertje hebt gehaald en jouw kwaliteit kan nog sterk verbeterd worden. Of wat te denken van een PrinceII practioners diploma of een certificaat van deelname aan een certified scrum master training. Slagen voor een multiple choice examen of meedoen in een tweedaagse is echt een slechte grap als het om het aanwijzen van jouw persoonlijke kwaliteit gaat.

Laatst toonde ik interesse in een architectuurmethode en vroeg hoe het zat met de accreditatie (mogelijke indicatie tot kwaliteit, toch?) Kreeg ik bericht terug dat de ontwikkelaar van de methode de enige is die de training voor de certificaten geeft. Dit leidt tot één van de acht (!) certificaten met accreditatie op grond van de eisen die hij zelf heeft opgesteld via een stichting die de ontwikkelaar zelf heeft opgericht en dezelfde stichting neemt het examen af. Dat zet het wat mij betreft de kwaliteit toch minimaal 'onder druk'

Als in een restaurant de blauwe poes wordt ontdekt op een stuk kaas maar de uiterste consumptiedatum is nog niet verlopen, dan wil je als klant dat zo’n kaasje weggemikt wordt (tenzij het om een Deense blauwe gaat en getuigt het van kwaliteit als die niet op je bord terecht komt. De procedure zegt en het certificaat garandeert slechts dat er voedsel op je bord komt dat binnen de houdbaarheidsdatum ligt.

Maurice gaf mij nog een voorbeeld: Een bekende supermarkt in Nederland wil dat haar klanten kwaliteit ontvangt. Dus de kaas moet vers zijn. De garantie op deze kwaliteit zit 'm in de inpakdatum die op de folie wordt gedrukt. Binnen een paar dagen na inpakken moet de kaas verkocht zijn of weggegooid worden. Omdat winkels natuurlijk ook worden afgerekend op hoeveel ze weggooien kwam het regelmatig voor dat een kaas gewoon opnieuw ingepakt werd... Een waardeloos certificaat dus.

Een leerling of assistent chirurg heeft héél misschien de gecertificeerde procedure als geheugensteuntje nodig. Een chirurg, een anesthesist en chirurgisch verpleegkundige kan zonder want bij hem of haar is de kennis en zijn de gebruikelijke stappen geïnternaliseerd, in hoofd en hart eigengemaakt.

Bovendien, niet elke patiënt is hetzelfde en als het voor mijn gezondheid beter is om links i.p.v. rechts door het midden te gaan, graag! Een chirurg of zijn gewaardeerde collega’s nemen tijdens een operatie vele beslissingen, beoordelen situaties en concluderen, niet op grond van de procedure waarvoor het ziekenhuis werd gecertificeerd, maar zoals ze de situatie aantreffen en op basis van hun vakkennis en ervaring: Vakmanschap m-v.

En dan moeten we het eigenlijk nog eens hebben over de definitie van kwaliteit. In de volgende blogs kom ik daar successievelijk nog wel op terug.

Feit is in ieder geval dat Taiichi Ohno, de uitvinder van het Toyota Productie Systeem, helemaal niet wilde dat er iets op papier kwam te staan als het om kwaliteitsbevordering ging. Volgens hem werd daardoor alles platgeslagen en hinderde dit juist om de cyclus van kwaliteitsverbetering te stimuleren en aan de gang te houden. De standaard van vandaag moet er, volgens hem, morgen weer anders (beter) uitzien.

Bij de doorsnee manager in een ‘gewone’ organisatie moet de medewerker zijn manager als klant bedienen. Een certificaat beschouwd de manager als kwaliteitsgraadmeter. En de output komt tot stand volgens het boekje. Toch een heel andere insteek en reden tot het ontstaan van het misverstand dat we hier hebben besproken.

Lean kent meerdere principes die beogen een continue kwaliteitsverbetering tot stand te brengen. De Lean leiders faciliteren de mensen op de werkvloer om problemen en knelpunten op te sporen en helpen bij de oplossing. De leiders stellen zich dienstbaar aan de werkvloer en beschouwen de medewerkers als hun klant.

De Agile kernwaarden: “individuen en interactie gaan boven processen en hulpmiddelen”, “werkende oplossingen gaan vóór uitvoerige documentatie” en “actief openstaan voor veranderingen gaat vóór het volgende van een vast plan”,geven wat dat betreft meer dan voldoende aanknopingspunten dat het ook in dat paradigma menens is met kwaliteit.

Ook uit een aantal principes zoals:“continue aandacht voor (technische) kunst en kunde en een goed ontwerp verbeteren de wendbaarheid en flexibiliteit” en “met regelmatige intervallen overdenkt het team hoe het efficiënter kan worden, stemt dit af en past het gedrag dienovereenkomstig aan".

Om dit te beseffen vraagt dat van managers om tegen de geschreven en ongeschreven regels in de gaan en ruimte te geven voor andere denkramen. Misschien is dit stukje de start om er eens tussen de oogharen door naar te kijken om dit vervolgens op kleine schaal toe te staan. Je weet niet wat je meemaakt. Er zijn ook meer dan voldoende mensen die hier praktijkervaring mee hebben en kunnen helpen. Want echt:

Certificering verslechterd de dynamiek in de organisatie en hindert al gauw kwaliteitsverbetering.

  • Reacties(0)//weblog.abc-thinkbig.com/#post74
Volgende »